【赛迪网报道】用古今中外智慧，成天时地利人和。
这是高群耀办公室里悬挂的一幅颇具哲理的书法对联，而在三年前他担任微软中国总裁时，办公室最显眼的位置摆放的是一面美国国旗。
发展是硬道理。让高群耀真正挺直腰杆的是他与他的团队交出的一份漂亮的成绩单:2004年，Autodesk中国内地销售业绩的年增长率达到52%。更让高群耀满意的是，Autodesk在中国的形象正在向着友善、亲和的“和气生财”转变。
两年后的今天，高群耀以高票当选“2004年中国软件企业十大领军人物”。评审委员会对他的评价是:作为本地职业经理人的杰出代表，他的职业历程为发展中国软件产业和跨国公司本地化进程探索出了一条全新的路……
无论是十年前初次担起Autodesk中国的大梁，还是五年前坐上微软中国的宝座，从今天的结果来看，高群耀都在为着今天的事业进行体验和铺垫。
也就从九十年代末起，中国的传统制造业出现了向着“智造业”转型的产业升级现象，由此带来的是对CAD软件需求的强劲增长。
突破“本地化”之困
面对既富有潜力又超乎想象复杂的中国市场，执著的Autodesk CEO卡萝·巴茨始终都没有放弃寻找一名关键人物来领军中国业务的努力—在高群耀离开的三年中，Autodesk如走马灯般换了四任中国区总裁。
在卡萝·巴茨眼中，中国市场与高群耀是密不可分的。“拥有JACK（高群耀英文名），我们在中国市场的潜力就会更大，也敢对中国投入更大，因为他具备及时并充分利用市场机会的能力。”卡萝对高群耀的赏识来自于十年前，高群耀与中国政府部门成功合作，让中国数十万设计人员甩掉图板，应用Autodesk的正版产品。
把一家经营管理不善的公司变成了“华尔街第一股”的卡萝，其管理才能让人叹服，而她对中国前瞻性看法与始终一贯的强烈兴趣则进一步证明了她的非凡。
就在高群耀再次重返Autodesk之后，一个“中国事业特别委员会”成立了。委员会由公司的CEO、COO、负责销售的副总裁、高群耀和另一位负责亚太事务的副总裁五人组成。每季度开一次中国业务探讨会，有关中国业务的任何特别措施和决策都由委员会当场拍板决定。委员会的作用是为中国提供一个与公司最高决策层之间的直通车，确保启动与完成重大决策过程的及时性和准确性，让高群耀和中国团队可以把精力集中在创新和应对复杂多变的中国市场上，而不是耽误在把总部里各种相关人员变成中国专家的无数“内部回合”中。
“中国的软件行当不好干，已经是路人皆知的事情。”产业不成熟，对知识产权的认可相对薄弱等等原因都阻碍了中国软件成为电信、PC那样在全球数一数二的大规模产业化力量。熟知的跨国软件公司在中国的业务比例大多不超过全球业务百分之一，这样的价值比例，又有多少企业总部会把时间和精力多投给这个不成规模、远未成熟的市场？
有些公司干脆放弃中国市场，有些则抱着投石问路的心态试试看。也许我们听过太多“重视”中国的言论，而这种顺水人情式的“嘴唇重视”大都在回程的机场就已经忘光。
中国市场面对的不仅仅是供应商的巨大胃口，相应地还要求供应商有一颗诚心，需要的是脚踏实地，可以真真正正履行的中国承诺。对跨国公司总部来说，对地区机构的风险管理和向下授权也是一对矛盾，平衡这对矛盾时标尺放在哪里，很大程度取决于这个地区机构的负责人是谁。
“这是吸引我回到Autodesk的一个最重要的原因—卡萝承诺要把中国市场作为全球增长战略重点，剩下的就是我们两个人如何配合将这件事情做成了。”
今天，高群耀已经将Autodesk中国由单纯的市场销售机构转变成完整的投资主体。而当这个企业在中国有若干运作的时候，如何管理这些运作？卡萝在这一点上的做法是抓大放小—对中国的考核看总体，看中国给公司带来的整体影响和长远利益。她提出了“One face to China”—在中国实行统一管理，中国公司的总裁能代表公司与中国政府、媒体和合作伙伴进行交流，杜绝了各种相对于管理体系的独立机构的互相掣肘和攀比。
“特区”有了，空间有了，高群耀心里很清楚，接下来他需要解决两件事，一是在公司内部实现本地化或者说“中国化“，包括产品、管理团队、商业模式等各方面的落地中国;二是对外不断实现与中国共赢。
赢，是非常美妙的一件事。“服务的公司要赢，否则是我职业经理人的失职;服务的客户也要赢，因为是上帝;中国的软件产业还要赢。”要实现公司、客户和产业三者的不断共赢，高群耀需要不断地挖掘出新的思路和新的主意。
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