【赛迪网讯】◎ 点评人
朱岩 清华大学现代管理研究中心
鹿泽光 圣中集团股份有限公司
通信中心主任
林坚 温州冠盛汽车零部件制造
有限公司信息中心经理
佟位楠 新华信正略钧策企业管理
咨询公司顾问
春节刚刚过去，天维公司的IT主管郭唯却觉得很郁闷，公司最近正在上ERP，因为信息化基础差，数据初始化和测试阶段工作量特别大，工作压力压的信息中心的人都快喘不过气来了。前几天，郭唯回家的时间已经是凌晨3点钟了。几天没怎么睡觉的他，由于太过疲劳竟然把车开入了逆行道，就这样迷迷糊糊地把车开回了家。
压力是大，可压力再大这ERP还是得上啊，郭唯咬咬牙，接着继续系统上线前的准备工作。
不能带着“管理黑洞”起飞
天维公司是一家生产食品香料的小型企业，1992年一大批民营企业在全国像雨后春笋一样发展起来，天维公司就是这股创业潮中的一员，当年用几千块钱创办起来的小工厂经过十几年的发展，现在已成为了在当地本行业数一数二的企业。
由于天维掌握了核心技术，一直以来保持着较高的劳动生产率和利润率。不过隐藏在产、购、销各个流程里的管理黑洞却仍然蚕食着天维的经济效益。虽然今天的天维活得很好，但如果带着这些“管理黑洞”起飞，后果是令人堪忧的。
比如说天维对客户的信用控制力度还不到位，应收款项目资金占压的额度过于庞大，以及欠款催收不及时造成了大量呆坏账；对外分销货物监控的力度也不够，无法对经销商库存的产品进行预先的保值期预警，造成外放产品过期退货、库存物料报废损失；在采购方面，对供应商、自制半成品生产的物料需求和计划控制的信息不够准确，造成生产过程中库存储备的不均衡、采购批量不合理、浪费和占用流动资金较多。
种种迹象都表明，ERP实施到了不能再拖延的时候了。民营企业信息化选型有其特有的爽快劲头，经过1个月的沟通，一家供应商的团队就打动了天维的心，K/3 ERP的实施就紧锣密鼓地操练开了。
信息化暴露管理漏洞
由于信息化底子差和管理基础薄弱，ERP实施对于天维这样的中小企业来说不亚于一次“大型战役”，150人的天维减去技术人员、业务人员和工人，真正的管理人员只有20多人，这20多个人本身就兼着多个岗位，像陀螺一样停不下来。
在项目初期，每次厂商的项目经理来时都“拉不住人”，郭唯急得团团转也没有办法，只好去找杨总。幸好杨总对信息化一直都很支持，特地为此制定了硬性规定，优先考虑ERP上线的事情，其他业务暂时让位，事情才得以解决。
接下来的事情也不轻松，由于信息化打乱了各部门之间的权、责、利，带来了不少的矛盾，需求调研就是最明显的一个例子。
最初在做需求报告时，郭唯和厂商的ERP项目调研员一个部门挨一个部门去跑，去问。由于各个业务部门平常都有大量报表、事务等着处理，根本抽不出时间静下心来好好谈，业务人员就匆忙把当前手头上需要处理的琐碎事情提出来，当成项目需求，交给项目调研员。项目调研人员在收取资料时，也没考虑太多，就把“这些需求”误认为这是真正的需求，写下来，并按照他的想法，制定一个大概流程。
当所有的流程出来以后，郭唯跟各个部门单独开会探讨时又发现了新问题。这些需求中有些需求是没有意义的，有些需求甚至还影响到了其他部门。比如，有些报表应该由财务部门做，现在销售部门做了；有些数据应该由仓储部门去输入，销售部门也做了。
销售部门提出的好多需求都应该是别的业务部门的需求，而其他业务部门由于平常没有做一些具体工作，现在就提不出需求来。
无奈的信息主管
郭唯只好把所有部门的业务人员和业务骨干，以及经理都组织起来开会，可每次会上大家都不停地吵，这个说“这个单子不应该由我录”，那个说：“这些数据不应该由我出”。
大家都是公司的元老，谁也不肯听谁的。郭唯又是最近几年才加盟天维公司的，这些管理人员个个都比他资格老，郭唯既没有足够的权力，对公司的情况也没有人家熟悉。
同时，项目组的人员也开始紧张起来，先是信息部门的小王生病告假，再来业务部的小李要求退出项目组，郭唯一下成了光杆司令。要求支援吧，本来公司就小，别的部门一时抽不出人手，信息中心刚建立不久，大家都不愿意来。
面对空荡荡的办公室，郭唯的心里充满了疑问，中小企业的信息化之路，就这样难么？
“中国价值”取代“中国价格”
朱岩 清华大学现代管理研究中心
对中小企业来说，简单地靠“推”是不够的，还必须要“拉”ERP，也就是发挥业务部门的能动性。“推”“拉”结合，是中小企业与大企业相比不太一样的实施策略，也是快速实施的必然产物。
《商务周刊》（Business Week）上有一篇封面文章“the China price”很值得所有中小企业思考：我国中小企业的竞争力除了价格，还有什么？刚刚召开的全国科技大会提出了我国要建设创新型国家的战略，并指出创新的主体是企业。创新也许是我国企业，尤其是中小企业在未来生存的基本保证。所以也许从创新的角度来理解天维公司遇到的ERP问题，我们会更容易看清中小企业信息化的本质，进而让中小企业从战略上就能够占据制高点，而不是纠缠于表面红火的ERP市场。
就像是案例中提到的，我国不同的中小企业在享受着“普及的ERP”的同时，也在忍受着“ERP之痛”。案例中涉及的问题，比如管理基础、人员配合等，在我国中小企业信息化实施过程中具有一定的普遍性。我们随便在网上搜索一下，就会发现每一个中小企业在ERP上遇到的问题都是那么的相似。产生这些问题的本质，往往都是因为我们没有认识到管理创新的本质，把管理创新简单等同于技术创新的一部分，没有结合我国中小企业的实际来有针对性地、系统地创新。
正确认识ERP
仅就对ERP的认识来说，由于这样那样的原因，像天维公司一样对ERP认识模糊不清的企业比比皆是。ERP的思想是什么，也是所谓的学者们争论不休的概念，但至今还似乎难以有一个定论。可以这样讲，ERP思想是整个基于ERP的管理创新的灵魂，如果丢掉了这个灵魂，ERP项目对于中小企业来说必然是盲目的。
一般意义上讲，ERP思想至少包括三个层面的含义：集成、流程、分析。“集成”是整个ERP的基础，它可以分为数据集成、功能集成、范围集成三个阶段。其中数据集成是基础中的基础，而这一部分工作得到的重视程度往往是不够的；功能集成实现企业内部一定程度的资源共享；范围集成把资源共享扩大到整个供应链上。“集成”所完成的是企业的信息化基础设施建设工作，在集成的基础上流程的优化是ERP的另外一层含义。在这一层面，企业可以借鉴其他企业先进的管理经验，吸收先进的管理理论，把企业横向的流程、纵向的流程综合在一起进行优化，从而形成自己的独特流程。这是ERP最难解决的部分，但也是ERP思想中最有意义的一部分。ERP思想的第三个层面“分析”是指ERP的独立思考功能，它能够帮助管理者解决一些原来不能解决的问题，比如应用数据挖掘等方法进行销售数据的深入分析等，它是现代管理方法在ERP平台上的集中体现。
快速实施，应对管理创新
大企业在面临IT吸收问题时，往往可以四平八稳地做IT规划，但中小企业往往无法做到，因为中小企业的优势就是它的市场敏捷性，它对IT的吸收也必须同样的敏捷，所以快速实施就显得非常必要了。但是，快速并不等于随意，快速的一个前提是企业对IT的吸收要有一定的标准，比如参照ITIL（Information Technology Infrastructure Library）体系的标准；另一个前提就是针对问题，也就是以解决问题为主。
快速实施事实上对信息主管提出了更高的要求，中小企业的CIO不是软件工程师，而是企业管理创新的规划师；不是ERP的咨询顾问，而是企业全局的掌控者。CIO的作用是要去建立一个技术、信息标准体系，应对不断的管理创新。
此外，快速实施也对需求主体提出了新要求。中小企业的管理创新不应该只是来自于信息部门，而是应该来自高层管理者和业务部门。变化需求主体是解决天维公司遇到的ERP实施人员问题的重要方法。在企业信息化过程中，我们习惯于“推”行ERP，所以人人都讲ERP是“一把手工程”，但对中小企业来说，简单地靠“推”是不够的，还必须要“拉”ERP，也就是发挥业务部门的能动性。“推”“拉”结合，是中小企业与大企业相比不太一样的实施策略，也是快速实施的必然产物。
我国中小企业面临着巨大的市场压力，这种压力随着我国市场机制的完善和竞争的加剧，只可能越来越大。衷心希望我国的中小企业能够避开ERP市场上的种种急流险滩，从而在尽可能短的时间内用“中国价值”来取代现在的“中国价格”！
从我做起，全员一把手
鹿泽光 圣中集团股份有限公司通信中心主任
企业信息化是企业领导和员工理念的信息化，企业信息化的实施过程也就是企业管理层和操作层传统管理习惯的转变过程。
这里提的“一把手”并非以前我们常说的 “一把手工程”，而是指建立一种全体员工的“一把手工程”的氛围。
培训是一切工作的基础
企业实施ERP必须坚持全员培训的原则，全员培训是企业实施ERP最有力的保障。
在系统尚未立项前，应该对企业的中、高层领导进行培训，主要讲述：ERP系统的原理、现代化管理思想、信息化建设的必要性等。使他们理解什么是ERP；了解系统的运行机制和应用规律；认识项目实施的必要性和艰巨性，从而取得了企业的中、高层领导的支持，为成功实施ERP系统奠定良好的思想基础。
在项目的实施工程中，要进行全员培训。全员培训的目的就是让员工理解ERP运作体系，转变传统管理习惯，规范员工的业务行为。是否重视培训工作是ERP项目能否成功的一个关键要素。
阶段目标，分段实施
另外，企业信息化建设是在满足企业发展的前提下进行的，也就是说，企业策略本身是带有一定的阶段性和条件限制的，当这些条件发生变化时，如企业的业务调整、人员变动、组织调整等，就意味着可能对实施目标的实现带来风险和不确定性。
因此，企业在实施ERP的时候除了要提出总体宏观的目标以外，还必须把这个目标划分为具体的目标控制体系，也就是各种微观的目标指标，进而为各个指标的实现提出控制的过程和执行的手段。通过项目实施的不同阶段进行考核和检查，判断阶段性的目标是否达到，为总体目标实现的程度和水平提供有力的支持和依据。同时也是判断目标和实施工作是否需要调整的一种切实有效的方法。
尽管不少企业在实施ERP之前都会提出项目实施的目标、范围和方法，从而希望为实施提供一套指南，有章可循。但是在实际操作过程中，关注的重点往往会偏移到实施的方法上，对实施的策略有所忽视，造成实施的失败。
企业战略与IT战略相融合
“企业战略与IT战略相融合”是企业在考虑企业发展战略规划的时候就要注意与IT战略规划相结合，保持两者良好的互动关系，互相促进和发展。
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