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ERP
ERP可以带给零售业什么样的改变？首先是管理模式和运营模式。零售业上与供应商相连，下与消费者相连，存在大量物流和资金流。在管理技术上，ERP在整个供应链的管理过程中强调对资金流和信息流的控制，同时，通过企业员工的工作和业务流程，促进资金、物资的流动和增值，并决定了各种流的流量和流速。从这个意义上，ERP对零售业的效率提升具有巨大作用。
“苏宁的所有项目都是3～6个月上线，ERP比较复杂，我再多给你们3个月时间，必须上线。”苏宁电器总裁孙为民对乙方说的这一段话，对于ERP实施基本上要以两年计的SAP和IBM来说，怎么听都像不切实际的大跃进。
这样的大跃进让苏宁走上了不归路。
为什么喜新厌旧？
上不上信息化这个问题好像对于现代企业来说不用问，谁都知道不上信息化就是等死。尤其像苏宁，全国上百家连锁店，要是靠手工算账、手工物流，根本没法运转。苏宁是国内家电连锁业第一个上ERP系统的，只是去年他们决定换掉。
早在2000年，苏宁与武汉金力合作上线了SCM系统，当时是第一个使用信息化手段进行企业管理的国内家电连锁企业。系统伴随着苏宁的发展而发展，之后功能逐步完善，几乎成为了国内通用版本的零售业系统，苏宁的竞争对手国美也在2002年选中了金力。
2005年，苏宁电器快速扩张，金力的系统也在不断修改、提升，但苏宁逐渐喜新厌旧起来。因为他们发现，站在集团的运营和管理这个层面，金力系统有一个致命的障碍——不能形成管理的集成化，也就是说只能通过对财务系统的整合而实现资金、存货、人员的整合，却不能对全国各地分散的子公司进行投资、财务层面的整合，这给希望实现集团化企业管理的苏宁造成了很大的障碍。
苏宁决定将目光投向国际市场，开始与顾问公司进行深度沟通。孙为民说，他知道苏宁准备上的系统在国内商业零售领域是第一家，即使很多制造行业里面挑战难度也没有这么大，但他们还是坚定信心一定要换。因为苏宁希望能走出国门，但如果继续用小米加步枪到国外去开公司可以说只挣了一个名，而实在是打碎牙齿往肚里咽。
更实际的意义是，与大中、国美这些竞争对手相比，苏宁到底核心竞争力在哪里？两年前大家比着盲目开店，去年比着盲目降价促销的手段，已经过时了。今天的苏宁人需要用更快的物流、更少的库存、更新的市场开拓方式，在竞争日益激烈的电器零售业中占据一席之地，而这一切的判断基础，都来自于遍布全国的店面实时传来的一线数据，判断之后也必须依靠网络和信息化支撑执行。
高风险项目9个月怎么上线？
苏宁选择SAP多少有点盲目。要知道，SAP是一家致力于制造业信息化的IT企业，最擅长的是制造业。虽然他们已经推出SCM系统，但是其实对零售业供应链的理解不如对制造业的理解那么深。
与其说苏宁看重SAP的系统，不说苏宁看重的是SAP的管理经验，但可怕的是，苏宁虽然觉得SAP经验丰富，但仍然要反其道而行之，在SAP看来要两年才能上线的ERP系统，苏宁非要9个月上线。
为了上线ERP系统，苏宁从一开始就打算下血本，按照孙为民的计划，要从苏宁内部抽调400名开发人员，2000名培训讲师，再加上做实施顾问的IBM相关人员、SAP的软件人员、前台开发的富基旋风工作人员，共2500人在工作。“我调集了2400名员工做ERP，大家都是有心劲的，时间拖两年，大家就厌烦了，我拖不起。”
IBM和SAP不敢犯险托大，其专家对这个速度做出了很大的质疑，甚至最终将这个项目列为高风险项目。2005年7月19日，IBM实施顾问一行12人进驻苏宁，与苏宁电器从各大业务体系中精心选调出来的100多人共同组成实施团队。最终，本应该两年才上线的ERP，苏宁硬是在9个月内完成了全国24000个终端的上线工作。连IBM都说，这样的规模和速度，在IBM全球的ERP实施案例中绝无仅有。
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