盛大转型，正船到中流。连续两个季度营收和赢利大幅下跌后，盛大今年第二季度的营收和赢利双双回涨。主营业务收入的模式完成了从“收门票”过渡到了“免门票，卖增值服务”的模式转变。但新业务的拓展，即家庭战略的推进还远远没有达到外界预期。盛大对内部执行力的要求，似乎有前所未有的强烈。
8月19日星期六下午2点半。盛大网络第三季度的管理层大会在复旦大学浦东校区召开。这是盛大四百位中层管理人员和业务骨干统一参加的内部会议，董事长兼CEO陈天桥将要做近3小时的讲话。
陈天桥邀请《中国企业家》杂志主编牛文文参加管理层大会，当着员工的面接受了一次“公开采访”，并在会议上直接回答管理层的提问。如下即是陈天桥和牛文文部分对话。
“轻舟已过万重山”？
《中国企业家》：去年7月，《中国企业家》把你作为封面人物，对盛大的家庭战略做了一次全面的报道和梳理，我们认为那是一个宏大的设想，并等待着盛大去完成。但之后大半年，不断传出收入下降和股价下跌的消息，盛大面临巨大压力。今年是盛大创业第七年，时常也会有七年之痒的说法。从去年下半年开始，是不是盛大成长过程中非常痛的一步，如果是，痛定思痛之后的最大收获是什么？
图为盛大董事长兼CEO陈天桥
陈天桥：其实不是痛定思痛，而是乐定思痛。所谓痛定思痛是经历一定挫折后获取的经验。而我们从去年下半年开始的“痛”是由于以前“乐定”之后，自己主动引来的痛。当去年当我们的股价从11爬升到45美金的时候，这时是“乐”，而我们在很“乐”的时候开始思考“痛”。就像一个练武的人，你练的太快，根基没打牢，会走火入魔。而如果原来的基本功打得好，后来发展会越来越大。盛大在前几年错过了很多练基本功的机会，因此我们决定在这么顺的时候要痛一把，把课给补回来。这是我们痛的由来。
现在总结，第一我们的战略是正确的，第二我们仍然走在正确的道路上。但回首往事，我们在执行过程中是不是冒进了？是不是应该把目标群体抓的更紧，把家庭用户细分？是不是不要把主营业务的转型和新业务的上马放在一个季度？我们可以有很多思考和反省的地方。但总的来说道路和发展方向还是正确的。
《中国企业家》：今天我也看见唐骏总裁，和你的一样气色都很好，笑容灿烂；仿佛这一场转型就像是一场梦，醒来后一切都变好了。但是外界不是这么看的，大家认为这是非常艰险的一步，决不是波澜不惊的。我想问，这一步对盛大来说是不是一个生死劫？还是一个简单的转型？
陈天桥：我觉得没有生死劫这么严重，但内心不可能没有压力。我们在三峡边看船夫撑船顺流而下时，岸边的人都会心惊胆颤，因为这边是礁石那边是漩涡，一个不小心就粉身碎骨。但对于一个有经验的船夫，他知道哪里有漩涡和礁石，他有信心能顺利的通过。当然仍然会有执行力问题，比如他今天早饭没有吃饱，或者和老婆吵了一架，或者船没有检修，完全有可能在这个过程中翻船。但现在看盛大，我们完全可以说“两岸猿声啼不住，轻舟已过万重山”。
其实这种压力有两个层面：从企业层面来说，生死劫还远远没到；我们只有二三十人的时候，用所有钱去引进《传奇》，那时是生死劫，因为钱只能撑三个月。后来我们和韩国人打官司，也是生死劫，因为我们百分之百的收入来自于传奇。但这一次谈不上，因为盛大有充足的现金储备。在实施主营业务转型前其实已做了两年准备。新业务的投入不是大问题，因为只要有主营业务的收入，就会很稳。比如新业务需要投入5000万美金，做不起来，就不做了。5000万美金对我来说不是生死劫的问题。所以这种压力更多的是对于个人而非企业的。
《中国企业家》： 所以我不太信盛大的这场转型是“轻舟已过万重山”。像联想、TCL、顺驰这些企业，转型经历的时间很长，现在也都很难。难道盛大一两个季度就转型成功了吗？如果真成功了，这算得上是一次大的根本转型吗？
陈天桥：转型是一个热门词，很多人都在讨论。从外部看，和他们比起来，盛大非常幸运，因为他们是传统产业，转型涉及到的面太广，而且不能轻易知道用户在想什么而盛大可以。
但从盛大内部来看，则是非常大的一次转型。先看主营业务的转型，解决的是“持续稳定”的问题，保证将前五六年的快速发展能在未来六七年持续发展下去。而且我们二季度的收入增长这不是“恢复性”的成长。因为收费对象已经不一样了，原来是每个人都交相同的钱，现在是百分之二十的人交百分之八十的钱。收费内容也不一样了，现在是靠游戏里的附加价值和服务来获得收入，所以这个收入的性质和靠门票获得的收入性质完全不一样，所以并不是恢复性的增长。
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