第二，这次转型还解决了我们“发展”的问题。有人说你何必要发展呢，游戏产业非常好，专心做就可以了。但一个更大的四亿用户的市场在召唤我们，为了做成百年企业，应该去满足更多用户的需求。其次，历史巨轮在前进，宽带在普及，为什么我不顺应趋势一起发展呢？最后，游戏产业不可能没有任何社会风险和政策风险。所以我们必须要把握住机会，在稳定的时候发展新业务，为未来五到十年的发展打好基础。迟痛不如早痛。
“又到了一起吃羊肉串的时候”
《中国企业家》：我不太懂网络游戏，我所关心的是，在游戏业务上的从门票到增值服务的转型，会成为业界的新趋势么？这个转型是可持续性的么？这种方式是中国游戏产业未来一个方向么？
陈天桥：第一，我不能说未来一定会这样。因为用户习惯在变化，我们只是永远寻着用户习惯的改变来做产品，所以我不能保证用户未来就喜欢这种收费模式。但现在我们完全可以说已经把握住了用户的方向并且会得到可持续的发展。第二，为什么这个模式是可持续的？从实例讲，现在韩国已经商业运营的前31款游戏中，有21款已全部改成这种模式，这种趋势浩浩荡荡不可阻挡。从理论讲，这个模式有两个非常大的优点，第一就是可持续。因为我们把一个产品变成了一个平台，一旦变成平台以后，我关注的是这个平台的附加价值和增值服务，用户的需求发生的任何改变，我都可以迅速的调整产品来持续的满足。这就像新浪一样，没有人会问新浪的生命周期是多长。新浪本身是一个平台，在上面今天可以做动漫、明天可以做宽带，后天再做别的。
第二个优点就是规模化，原来每个月收费也就35块钱，但今天可以让20%的人来花80%的钱。很多人说这个不公平，我觉得有什么不公平的？当年大家都付35块，你没工作你一天玩12个小时，我每天工作很忙只能一天玩一个小时，进去后我就被你打得到处躲，这就公平吗？这是时间上的不公平。但现在，让一天只能玩一小时的人通过自己付出代价能提前享受到乐趣，而对那些穷人或者有时间的人来说，我就不再对你收钱。有钱的可以用钱换时间，有时间的可以用时间来换钱。这样很公平，对不对？
《中国企业家》：新业务的投入，大概有多少？
陈天桥：我们有一两百号人干了一两年。然后做了一些设备的试生产，在销售环节中都拿回成本来了，不算是投入。主要还是人力成本，但这是可以承受的。所以这一次转型的痛苦在哪里？还在于外界的压力。这种压力首先会集中在领导人身上，我承受了压力，但我不能释放出去，我不能不在员工面前表现得充满信心，表现出对未来的乐观，要让他们感觉到，要经过三峡于盛大是非常轻易的事情。所以我们管理层所受的压力比以前更大。在此我非常感谢管理层，最早的有六七年了，也包括新加入的，他们都在最困难的时候非常坚定的跟随盛大发展。同时，我们的员工何尝不承受压力呢？他们被部分外部舆论所引诱，不知道未来方向在哪里。他们也抵御住了压力。
《中国企业家》：根据我们既往的经验，任何公司要转型，从骨干到一般员工起码有1/5到1/4的人员调整和离职。不知道你们这里有没有这样的情况？
陈天桥：确实是这样，今年1月底最高峰，到现在确实象你说的1/5员工的受到影响。但看结果，这些人走了后，我们的收入是不是下降了？利润是不是下跌了？新业务拓展是不是迟缓了？如果是，那就是转型带来的人事变动给我们带来不好的影响，但如果恰恰相反，那就是震动带来的人事变动对这个企业带来积极的影响。现在的结果，显然这种调整和离职对盛大而言是积极的。
当盛大顺境的时候很多人都来和我说，天桥，我真后悔当年没有在你最艰巨创业的时候和你在一起，没有和你一起去门口的羊肉铺吃羊肉串，和你一起去分享初次突破十万人在线的快乐。现在我要说的是，我们又到了一个可以一起吃羊肉串的机会了。再过5年，我相信又会有人来跟我说，天桥，我真的很遗憾在你转型最艰苦的时候没有和你在一起。其实道理是一样的。(n101)
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