【赛迪网讯】攀岩时，超越对手占领顶峰需要的不仅是体力、器械、信心……更是方法！在项目管理方法论引进中国15年后，面对“总是失败的IT项目”，中国的IT项目经理们，如何不再摸着石头过河，如何超越惯性思维、超越理论，探寻适合我国国情的IT项目管理方法论？
中国IT产业的发展和企业信息化建设的推进，激发了IT项目管理在中国IT行业的推广和应用。一段时间以来，围绕IT项目管理的培训、咨询、峰会此起彼伏，有关IT项目管理专业认证活动也如火如荼。中国IT项目管理成为全球项目管理界关注的热点。
都说“条条大路通罗马”，比照地球是圆的理论，我们可以无止境的走下去，但是，放到项目上而言，硬着头皮走下去就能成功完成一个项目吗？
项目管理一直是个难题，IT项目管理更是难上加难，几乎永远存在着层出不穷的问题：
项目计划难以执行：时间比预计的长，成本比预计的高，质量比预计的差，问题能出到什么程度就出到什么程度！如何打破这个悖论？
项目人员士气低落：不断延期导致人心松散、疲惫不堪、摩擦不断，项目陷入困境，项目组成员看不到希望，怎样走出困境？
项目范围不断变化：客户总是要求这个，要求那个，项目需求混乱不清，项目范围不断蔓延，项目绩效无法衡量，项目成功到底有没有标准？
项目经理多头受气：矛盾漩涡中的项目经理，如何拿捏客户方（软件商、实施商）、上级领导、项目成员等各方的关系；左右逢源，平衡各方利益，在夹缝中辗转腾挪，推动项目走向成功？
Gartner Group下属的Tech Republic公司在北美对1375个IT项目专家的调查结果显示：40%的IT项目都以失败告终。在我国IT建设项目的失败更是司空见惯—“环球同此冷热”。IT项目管理到底难在哪里？问题到底出在何处？如何去解决？怎样来预防？……
一定要盯住项目干系人
“我们的失败就是因为对项目干系人的重视不够”，中国电信集团北方电信有限公司廊坊市分公司南北区客户中心副经理尚海崴说话快而直爽，都说言如其人，爽朗的言语如同爽朗的人，对于过去曾有的失败也毫不掩饰。
“谁都是从失败走过来的，去竞标，哪有次次都成功的。但那次的失败却使我记忆深刻，那次竞标我们投入了很大的人力和物力，各个小组积极配合，做的标书也很详尽，但在最终的竞标现场，我们却输得一败涂地，客户根本没有太多的兴趣看我们演示。”
刚刚学完美国项目管理学院（Project Management College,PMC）IT项目管理硕士认证课程的尚海崴坦言，如果从项目管理的角度而言，他们的失败是从一开始的，“我们从最初就没有确定项目干系人，也没有对项目干系人给予足够的重视。”
这样的案例很常见，在需求调研分析阶段，项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、工作职责等没有足够了解，以致于无法得到完整需求，或者最终经权威用户代表确认的需求。
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