刚刚结束新业务上线的新闻发布会，又经历了几轮电视台、网站和报纸的轮番轰炸，面前的陈一舟略显懒懒地陷在沙发里，很像一只狡猾的猫。
这是陈一舟参加的千橡集团在2007年新年的第一场发布会，过去一年中，类似这样的发布会，陈一舟已经难以记清总共出席了多少次。在2006年初获得创纪录的4800万美元风险投资后，从猫扑网正式亮出“我的空间”，到推出5G校园网、再到UUme转型微视频……每当这个时候，总是能看到陈一舟大大咧咧地走上前台发表讲演，而千橡也在陈一舟的一次次讲演之后成为名副其实的Web2.0大杂烩，以此形成所谓三条业务线及七大网站品牌，涉及无线增值服务、网络社区和宽频等多个领域。
作为一家在短短半年之内迅速膨胀为员工超过千人的互联网公司，频繁的收购和概念意味强烈的业务组合让外界对陈一舟奉行的“拿来主义”质疑不断，“千橡上市”亦成为中国互联网界最具争议的悬案之一。事实也验证了人们的怀疑。
在2006年年中，千橡经历了其发展过程中最大规模的裁员和业务线缩减。就在大家以为陈一舟会暂停收购和推出新业务调整一段时期时，时隔不过1月，千橡宣布收购校内网，这是一家模仿美国Facebook.com的在校大学生社区网站，2006年底，千橡高调宣布涉足门户，一个多月之后，陈一舟大举杀入网游。
一边大幅剥离和精简业务线，同时却又不断增加新的业务，陈一舟的举动让同行连呼“看不懂”。
泡沫来了
曾经经历过上一轮互联网泡沫的陈一舟对于网络泡沫保持高度敏感，他判断泡沫的根据有两个因素，一是该领域有大量公司参与，同时有大量的资金投入，而第二个特点则是业界开打互相攻击的口水战。
一旦确认泡沫已经来临，陈一舟的选择是“撤得比谁都快。”
在国内，Web2.0领域的竞争者越来越多，仅模仿Youtube的微视频网站就已经多达数百家，从2006年下半年开始，风险投资也变脸拒绝投资Web2.0，更重要的是，千橡希望以Web2.0整合者打包上市的概念没能获得资本市场认同。
“要是提供同类型的需求，你抓用户和粘住用户的能力不如你的竞争对手，或者经过你的努力也不行，因为本质上你的产品性质不一样，它(竞争对手)能够更有效地满足某种网络需求，那你就应该放弃，不能坚持，坚持的时间越长，亏的就越多。”在陈一舟看来，“互联网的产品和股票是一样道理的”。
收缩战线，陈一舟的动作显得比扩张时更快、更果断。2006年7月，千橡旗下“Youtube模式”的新版Uume以短视频共享网站面貌上线，仅仅两个月后，陈一舟就大幅缩减了在这一领域的投入，仅仅保留了基本的维护功能。在很短的时间内，千橡的视频、所有客户端业务都被精简。
陈一舟精心组合的千橡业务“矩阵”被分拆了。
随着业务裁撤而来的是千橡历史上最大的一次裁员，9月，公司近20%的员工被迫离职，在相隔一个多月后，千橡又进行了规模较小的第二轮裁员。
1
2
下一页>>
