【赛迪网讯】失败的案例屡见不鲜，仁心公司也在对好几家管理软件厂商认真考察、仔细调研，综合分析众多医药企业信息化管理项目实施的成败得失。但现在还没有最后决定。可是时间不等人，老雷经常过问这件事，让林风感觉到事情更加紧迫。
2006年对林风来说是又高兴又痛苦的一年。高兴的是自己所在的公司规模不断扩大，管理也在不断规范。但是让他痛苦的是，自己负责的信息化工作却一筹莫展。
林风所在的仁心公司是一家医药连锁企业，对于计算机专业毕业的高才生，林风当初选择来这家公司，就是因为从全国范围来说，医药行业都是一个较早开始实行信息化的行业，信息化的程度较高，具备一定的信息化建设基础。也正是在这个过程中，林风不断成长，并逐渐走上了信息部门的领导岗位。
但是，在医药流通体制、医药卫生体制和医疗保障制度改革的深入发展中，医药领域全面推行处方药与非处方药分类管理和定点药店的确立，信息化的需求也提出了更大的挑战，简单来说，就像林风给总经理老雷报告的那样：“老系统无法满足药品连锁经营需要。”
老系统凸显弊端
林风对现在系统的弊端了解得很清楚：总部、配送中心和零售门店均分隔异地，信息滞后，管理混乱；商业批发和各零售门店独立采购，药品质量、价格均难以控制；总部难以对商业批发、零售、配送中心进行统一管理，缺乏先进管理工具；各部门信息系统不统一，有些部门处于手工管理，业务、财务系统之间不能实现自动衔接；总部与配送中心之间数据传输奇慢，信息流滞后于物流和资金流，不能实现数据信息远程实时共享；原有系统平台落后，系统运行在DOS环境下，不具备多任务、多进程的系统管理功能，原采用的小型数据库系统性能及稳定性和安全性较差。
其实，对这些问题，老雷和林风都很清楚，除非马上进行系统升级，否则信息化将成为企业最短的一块板。
但是，林风知道，要升级又谈何容易。众所周知，信息量大、信息流繁杂是医药连锁行业的特点。医药连锁要求集中采购集中配送，对相关的仓库、门店、财务和配送的管理要求甚高。连锁店的各种信息汇总、整理和管理对人的依赖性特别大，人为错误的发生率高，更不用说几十家的连锁互相制约等问题。因此，一个易操作、稳定性好的系统对医药连锁来说尤为重要。
而且，林风也看到了国内一些企业的信息化项目并不能尽如人意，项目被迫下马、停滞不前或者以彻底失败而告终的所在多有。到底选择一个怎样的系统，让林风很费脑筋。
需求大杂烩
林风了解到，各个职能部门的管理需求来看，总部关心的问题是：库存结构、库存数量是否合理？资金使用是否控制得当？什么药品畅销或者滞销商品？
配送中心关心的是：GSP管理是否严格执行？怎么才能高效的出入库和运输？连锁门店关心的又是：今天的库存是否能够保证销售？何时该要货了？要多少？饮片销售怎么办？
而信息部门关心的则是：数据交换是否及时？信息是否安全？久而久之，就来个“问题大回归”，信息部门是管理系统的具体实施部门，到头来遇到由管理系统的实施所引起的不易解决的问题都落到信息部门。
另外，仁心公司具有多元化、业态大的经营特点，经营的商品品种多、数量少（相对于批发业务）、服务对象多、交易发生频率高；多货主、价格波动大；而且因为药品的特殊属性，相对于一般的商店或超市来说，其销售、储运规范又是非常严格的，必须遵循国家药监局的GSP规定；另外，门店数量较多，信息量大，但由于数量多，各个信息点的基础信息设施配置较低。这些特点形成了信息系统建设过程中的难点问题。
要建设就要花钱。鉴于国内一些企业的信息化项目建设失败的案例屡见不鲜，仁心也在对好几家管理软件厂商认真考察、仔细调研，综合分析众多医药企业信息化管理项目实施的成败得失。但现在还没有最后决定。可是时间不等人，老雷经常过问这件事，让林风感觉到事情更加紧迫。
林风有时候就无奈地感叹：信息中心就是“漩涡的中心”。
他该怎么摆脱漩涡呢？（田野）
当断不断 必受其乱
吴迪
中国纺织工业协会产业部一处处长
林风到了该下决断的时候，采用新系统取代老系统。当断则断，越拖问题会越多，压力会越大。要及时与老板沟通，摆清利弊，寻求支持。
刚刚接到一位制造业企业CIO的电话，抱怨运行多年的ERP由于集成度不够，已经满足不了企业日益深入的管理需求；但是要弃用原有系统，上一套新系统，要承担相当大的风险，面临来自方方面面的压力，因此感到十分困惑，难以下决断。
随后就看到这个案例，尽管企业所在的行业不同，CIO身陷的漩涡又何其相似。
一句话，仁心公司现在到了决策上不上新的信息系统的时刻。我建议要考虑以下几条：
老系统是不是能满足企业的业务发展？
是不是有企业自身需求的推动？
公司内部的管理基础是不是具备？
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