【赛迪网讯】按照Acer的计划，美国市场占去年Acer整体营收约在18%至20%之间，今年目标则上调至25%，欧洲市场占营收比重则从去年的60%调整至50%，亚太市场占营收比重则自去年的20%成长至25%，显见Acer将区域市场营收均衡化，避免只是偏重单一市场的策略。那么Acer今年能否成为PC市场的黑马吗？新经销模式能否屡试不爽？相对较小的北美和中国市场能否取得突破？
新经销模式：从欧洲开始扩展
很少人注意到，Acer是全球前10大品牌PC企业唯一在总部没有“lobby”的公司，总部1楼除了电梯外，只设立了1座产品展示中心(原本是家银行)，不熟悉Acer的人走进这座大楼，一定很难想象一家能和戴尔、惠普等国际PC大厂相提并论的企业就置身其中。兰奇的名言之一就是“No Magic，Just Basic.”，而王振堂不希望同仁给他的报告超过5页，最好是言简意赅的1页就好，甚至连媒体专访他的采访大纲，都被他要求越简单越好，这些求真朴实的个性应该就是他们俩人身后显现Acer如何在全球PC市场攻城掠地的真正精髓。
进军国际市场已有10年历史的Acer，即便是在1997年收购德州仪器的笔记本业务后，也未能打开国际市场的局面。但2002年才实现扭亏为盈的Acer，却在最近4年间以惊人的增长速度迅速蹿升至全球第四位。在Acer“突飞猛进”的几年，扮演最重要角色的是其在欧洲市场的领军人物，现在的总裁意大利人兰奇和他所倡导的新经销模式。
Acer采用的新经销模式是对传统的经销商模式的一种改良。它与普通的代理商制度不同，“新经销模式”对厂商和分销商的角色分工有了更明确的定义∶Acer主管产品研发和品牌推广，而分销商全权负责物流和销售。分销商可以直接向从Acer ODM伙伴订货，然后发给经销商，再到最终用户。Acer既不用管物流，也不需要仓库。
1998年，兰奇在意大利开始拉拢受到戴尔直销威胁的经销商，并在运营模式上大胆创新，开始了他的“新经销模式”之旅。他非常擅长于渠道的建设与管理，加上他与团队在品牌宣传方面的努力，很快使Acer笔记本成为意大利第一品牌。
兰奇在意大利获得成功后不久，意大利的经销模式渐渐被推广至法国、德国、西班牙、瑞士、捷克等欧洲国家，而且迅速取得了成功。几乎每战必捷的兰奇在2000年时被提升为欧洲运营部门的主管。利用2001年惠普收购康柏的机会，兰奇再度展示了其合纵连横的本领，迅速地抢占了康柏原来的经销商。到了2004年第四季度，Acer更是史无前例地打败了在欧洲市场盘踞多年的巨头惠普和戴尔，抢占了欧洲笔记本电脑市场份额的第一位置。
兰奇正是因为以新经销模式带领Acer在欧洲市场取得第一的位置而在2004年9月被正式任命Acer的全球总经理，总是在中国台湾IT产业界扮演营运模式创新的Acer，再次让众人刮目相看，当时，Acer新任总经理人选中，另一位呼声最高的是现任信息产品事业群总经理翁建仁。施振荣和王振堂的想法是，主掌欧洲市场的兰奇可以将欧洲经验移植到中国大陆和美国等市场，Acer要的是能在全球打胜仗的Winning Team，输赢才是关键，其他都不重要，而且，王振堂说，兰奇在欧洲的营运策略和手法都是欧洲团队本身一点一滴创造出来，和以前Acer花大钱在美国无功而返的做法非常不同，足见兰奇的过人智能与能力。
除了兰奇的能力之外，对于Acer推崇的新经销模式，Acer公司董事长王振堂表示，Acer运用的经销模式是一种长久的，能够与时俱进的营运模式，随着产业的整合与发展，经销模式的主流地位应会更加稳固，因此，Acer会继续百分之百地专注于经销模式，提升这一模式的效益，进一步强化其竞争力，相信未来Acer能与上下游合作伙伴持续共享成长及利益。
Acer集团副总裁暨Acer(中国)事业群总经理赖泰岳告诉《中国电子报》记者，与普通的代理商制度不同的是，新经销模式对厂商和分销商的角色有了更为明确的分工，Acer主管产品研发和品牌推广，而分销商全权负责物流和销售。分销商可以直接向Acer的ODM伙伴订货，然后发到经销商再到最终用户。Acer与经销商的分工更精确，它的优势就在于可以将经销体系的控制与管理做得更加精细，鼓励合作伙伴和供应商们在供应链管理中通力合作，以此来保证将运作内耗降到最低，使得Acer可以快速地降低电脑的成本价格，同时快速地推出新的技术，也有了更多的机会去关注创新、设计，从而让产品更接近消费者。实际上，新经销模式的核心在于最短的物流供应链以及由此带来的最佳成本控制。
此外，Acer有一个高精确度、非常快速的运作模式，就是Acer9人小组的一个运作。Acer9个人加起来的IT经历在250年以上，他们在一起会谈产品的价位市场，谈一个公司在全球的策略等等，大概能在1个小时之内做出决策。
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