PC企业的营销模式的趋同，显示出这一产业前台竞争策略的融合趋势。但是，各家公司学习对手的速度以及历史积淀显然不同，因此，这种融合反而会带来更多的挑战，比如营销成本提升、渠道控制风险，以及由此而来的服务难题等
全球PC产业的竞争充满了刀光剑影，但PC公司之间却变得越来越谦逊。它们正不断努力从侧面“亲近”对手，甚至刻意将对方的元素融合在自己的血液中。
“这在PC业营销模式上体现得很鲜明。因为，根本不存在一种能完全适应所有市场的单一营销方式，我们必须要根据用户需求来采取营销模式，而不是生硬地模仿或照搬。”联想大中国区渠道销售部总经理王鹤麟对《第一财经日报》说。
亲近联想
如果反观一年来PC营销方式，会发现联想公司的价值。因为，它一度曾被质疑的营销模式正被对手模仿。
交易型模式是联想2005年实施的集成分销两类模式之一，定位于中小企业与家庭个人客户；另一种是关系型模式，它侧重于大客户。王鹤麟认为，集成分销不同于传统分销，它弥合了以往PC企业与分销商之间的割裂感。
惠普(中国)“掌控个性世界”正是对联想交易型模式的模仿。在中国一二级市场获得相当的份额后，它正不断通过消费类产品的铺垫，进行更广泛的渗透，以走向三四级市场。
而它的渠道模式同样发生了变动。2006 年，惠普中国的渠道模式从原全国总代制变为区域分销管理，即分为华北、华东、华南、南京、东北、西北、西南、华中八大区域。各区域设立独立的总经理，根据当地市场特点选择产品以及不同的渠道措施，且通过渠道将区域市场进一步细化，投入相应的资源来拓展。而这一变动的产品支撑是低价PC。惠普为此推出专门针对三四级市场的4999元笔记本电脑和2999元台式机。
戴尔公司的行动则显得相对谨慎。目前，它刚刚进入放弃直销崇拜的适应阶段。不过，在体验中心设立方面，该公司的速度却越来越快。18日，它启动了最新一处门店——上海淮海路赛博数码戴尔体验中心，这是它在中国市场设立的第五家。在美国与日本等地，这类体验中心已超过200个。而更让人关注的是，这家公司正与沃尔玛等连锁零售商接触，试图进入这一渠道。
“很高兴看到更多同行越来越关注分销，它们终于真正意识到消费类市场。这也从侧面说明了联想公司交易型模式的价值。”王鹤麟说。
没办法完全复制对手
两大对手对联想的模仿行动，势必从侧面提升它的营销模式乃至整个品牌的影响力。
但联想也没有更多骄傲的理由。因为，其上述模式中，同样有对手的元素。从表面看去，它的关系型模式延续了IBM PC业务直销模式的经验，但更像是对戴尔的模仿。它甚至直接采用了与后者相同的名字。
戴尔前总裁兼CEO凯文·罗林斯2005年在中国曾直接表示，直销模式分为两种截然不同的形式。一种是交易型模式，它适用于个人消费者、小型企业以及偶尔有购买行为的客户；另一种则是戴尔关系型客户模式，它贡献了戴尔营收的70%之多，这是最大的客户群体。
显然，联想无法避开自身的模仿行为。王鹤麟对本报坦陈，公司确实一直没有放弃学习对手，并已持续多年。因为，任何营销模式，都是非常专业化的东西，需要众多同行不断摸索其中的特点，形成行之有效、相对稳定的模式。
“但我们没有办法完全模仿成戴尔的直销，就像它没有办法完全模仿集成分销。”他强调，公司运营涉及到许多方面，比如研发设计、生产、供应链、客户服务，每个公司不可能完全为了学习对手的营销而将所有改变，那不是一种创新。
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