可是，就在财务系统建立之后，上航航材系统的主机却出现了故障，通过公司调研，坏掉的主机已经被淘汰，市场上无法买到。再加上系统也需要进一步升级，以覆盖公司更多的业务，因此上航决定更换掉这一套航材系统。
2000年6月，上航从美国引进了一套MAXIMO管理软件，与之前直接采用波音公司的航材系统不同。他们采用了以这套软件为基本核心，大量采用二次开发的方式，最终，上航开发出了覆盖整个机务生产活动的系统。
“花钱不多，效益不错。”这是王鲁平的领导对公司信息化建设的评价，虽然公司在财务上对信息化建设十分支持，但这并不表示钱可以乱花。王鲁平认为，IT部门就是要通过自己的努力，节省公司在信息化建设上的投入，这样才能显示出IT部门的价值。“要不然，公司完全可以将信息化建设外包，还设立信息技术部干吗？”
比如，对于小型机、网络、数据库等，只要是王鲁平熟悉的，一律都是自己建。不仅如此，对于上航信息化建设来说，根本没有系统集成的费用。道理很简单，对于系统的集成，都是由王鲁平所在的信息技术部完成。
这样一来，上航在信息化建设上的投入大大减少。不过，因为人员少，许多软件的开发还是需要外包，即便这样，王鲁平也要求从最初的方案设计到预算等各个环节，公司都要有相应的人员参与其中。这样一来，他们再进行二次开发也变得更加容易。
王鲁平认为，由于用户需求的变换，软件系统的应用效率总是成逐年下降的趋势，但由于IT公司人员的不稳定，单纯依靠他们对系统进行改造或升级，一方面不现实，另一方面，成本也太高了。“这种事情碰得多了，所以说一定要自立。”
多双赢少干预
从计算机室到信息技术部，上航的信息化部门得以“自立”，但“自立”只是让他们在开展工作时，与其他部门的沟通上更加便捷，并没有因此少了许多需要沟通的环节。信息化建设并不是哪一个部门一厢情愿的事情，因此，王鲁平强调起了双赢的思想。
信息技术部在上航地位的确立带来的不仅是职责的上升，待遇上也有了相应的提高。过去在上航，只有王鲁平所在的部门有计算机津贴，这些都让王鲁平感到了压力。要实现信息技术部的价值，不能只在系统建设上节省资金，还要让信息系统真正在企业得到应用，并发挥出其作用。
早期，王鲁平面临的是用户对IT的认识问题，如今，认识问题已经没有了，但如何用信息技术进行业务的优化和业务流程的改造却是许多员工没有认识到的。比如在对管理流程的再造上，王鲁平要告诉这员工为什么要做这件事情，应该怎么做。
王鲁平认为，要使员工在认识上得到提高，还是要引发他们的思考。比如，原来，员工们想的是怎样用计算机代替手工，现在已经用计算机代替了，但应用水平还没有得到根本提高。“与原来开展的计算机知识的普及不同，现在是管理思维的普及。”
“培训不失为一种有效沟通的途径。”王鲁平说，在上航，经常会组织公司的中高层参与以信息化为主题的培训。比如，在2001年，公司培训的主题是电子商务，2002年培训的是电子商务和企业信息化，2003年则是企业信息化。
通过这样的培训，不仅可以使公司其它部门的主管了解到信息化建设的意义和价值，为项目的执行铺路，也提高了公司的人员素质。不过，仅仅告诉员工信息化很重要还不行，必须要在实际工作中具体实施才行。
王鲁平特别重视用双赢的理念去和用户部门沟通。在王鲁平和用户部门讨论时，他总是从用户的角度出发，去帮助用户提高，而不是想着把项目做完就行了。只有用户接受了，他才会有积极性，才能真正把项目做好。
当然，有时候信息化项目的实施对有些部门有利，也会对有些部门不利。比如，有的部门的工作量可能会因此加大，这时候就需要从公司总体的战略考虑。王鲁平说，有时候，行政的干预也是有必要的。
不过他同时也认为，信息化做得好，“一把手”要少出面。道理很简单，如果下面的人认识提高了，他们自然就会积极去配合着去做，为什么还要公司领导参与？如果都靠“一把手”下命令，下面的人却在敷衍了事，即使项目实施了，结果还是不好。
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