【赛迪网讯】
赛迪顾问股份有限公司能源产业研究中心 路琨 钟巍峰
现代企业处于管理变革的时代，尤其是在企业信息化的推动作用下，企业变革的速度和强度都是前所未有的。在竞争日益加剧的市场经济环境中，中石化、中石油等国内化工行业巨头肩负着与国外化工巨鳄的竞争的重任，为了加强市场竞争能力，各大石油集团陆续实施了信息化工程。伴随信息化的实施，石油集团的管控模式也悄然发生了变化。
中石化ERP实施使下属企业面临角色转变
中石化于2004年推进了企业ERP项目的建设。伴随着企业ERP的实施，中石化下的石化企业业务重心发生了迁移，工作流程进行了重组。某石化企业作为中国最大的石油化工基地之一，是中石化的ERP试点分公司。该石化企业ERP上线后，集团公司对分（子）公司管理上的变革使后者面临角色转变，在石化企业当中具有典型的代表意义。
在实施ERP之前，该石化企业全面负责本公司的采购、物流、生产、存储、销售等各项职能工作。企业的流程如下图所示。
在实施ERP之后，该石化企业的角色发生了转变，其采购、销售的职能收归集团公司中石化掌控，大部分财务与人力资源的管理权限也上交至集团公司。如下图所示。
从该石化企业ERP的项目中，我们可以看到，其采购、运输、存储、销售、财务管理、人力资源等职能被划分出来并收归集团所有。自2003年中石化收购该石化企业开始，中石化就把该石化企业作为供应链上的一个环节，其定位为“生产中心”。
首先，该石化企业转变为生产中心，采购、销售等环节收归集团掌控，该石化企业的角色发生了很大的变化。
第二，财务管理的透明化与高度受控性，一方面促进了该石化企业的资金管理，减少了小金库现象，另一方面，缺少灵活的例外措施，有时会让该石化企业的资金链出现紧张状况。
第三，人力资源上，该石化企业转化为生产中心之后，其采购和销售人员的分流和转置给公司人力资源的管理很大压力。
第四，该石化企业在与地方关系上出现矛盾。中国人讲究靠山吃山，靠水吃水。茂名地区原来可以便利的得到该石化企业的产品，但现在该石化企业没有销售权利，造成了该石化企业与地方关系的恶化，在诸如环保，土地使用，运输等方面得不到地方的支持。
可见，ERP项目的实施，促进了石油企业集团公司对分（子）公司管控模式的改变。
集团管控的模式及其选择因素
所谓集团管控，就是如何处理企业集团总部和下属公司关系的一种管理模式，它关注解决权力分配和灵活性的问题。集团管控模式主要有三种模式：财务控制、战略控制、经营控制。
财务管控模式主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，属于分权型安排；战略管控模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，公司总部承担战略规划、监控与服务职能，其考核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理，属于集分权结合型安排；经营管控模式要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，对控股下属公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作归口总部相关业务部门进行直接管理，强调公司经营行为的统一
面临着管控模式选择的集团性企业，常常出现“一管就死，一放就乱”的病症。当下属企业不断地增多，管理机构逐渐变成一个集团，领导者们可能整天陷于来自各个企业的收权放权、资源调配等文山会海之中。
集团企业由于其跨地域、跨行业、经营多元化的特点，具有普通单一企业无法具备的资金、技术、市场优势；但同时应当注意到，集团企业由于其规模的庞大、管理的分散化，也十分容易陷入管理误区，把不应管的权力揽于一身，却对于应当控制的核心职能放置一边。
那么集团管理到底是集权好还是分权好？哪些权力应该集中管理，哪些权力应该分散授权?这正是集团管控要解决的核心问题——如何使集团价值及集团合力最大化。集团存在的意义就在于它可以集中处理一些共性事务提高效率、把握方向，从而帮助整个公司创造价值。
要解决这个问题应当从多个角度来进行分析。
首先是下属公司的发展战略。集团在选择管理模式的时候首先应当考虑的是下属业务单元战略的确定性。如果下属公司有明晰而可行的发展战略，集团公司就应当大胆放手让下属经营者来管理，发挥他的主动工作的积极性。而如果下属公司的战略模糊而不确定，不清楚自己的发展方向，集团就需要加强管理关注它的运营层面。
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