对小家电OEM出口企业的关注，让人再次思索中国制造业重新定位的问题。
我们要不要固守OEM？
其实，过去两年的“寒冬”并不是灿坤和德豪润达业绩不佳的全部原因，战略失误令它们雪上加霜。灿坤2003年，欲将它在台湾成功的3C(家电、通讯、电脑)连锁模式复制到大陆，却遭遇“滑铁卢”，被迫于2005年将该业务转手给永乐，但也大伤元气。德豪润达则有过在美国经营品牌的惨痛教训。
在施振荣著名的“微笑曲线”中，研发和品牌销售占据翘起的两头，附加值最高，制造则在附加值最低的底部。不少人谈起制造就不屑。但是，全球产业链的分工目前已经十分明确。国际市场上，欧、美、日企业把控了研发和品牌，中国制造基地的地位也仍然牢固，即使人民币升值、出口退税率下调。
所以，我们不应放弃自己的制造优势，轻易“冒进”；也不该仅仅满足于3%或5%甚至更低的加工费，正确的态度是，逐步向提高附加值的环节去渗透。
如何提高附加值呢？在中国、东南亚、中东等发展中国家，寻求品牌溢价是出路之一。其实，海尔、TCL、美的等国内知名家电企业已经有诸多尝试。但对于一直以OEM为主业的小家电出口企业而言，却不无难度。比如，东菱在国内推广面包机，并不如设想顺利。中国老百姓对西式小家电的接受需要一个过程。
提升供应链的整合能力是另外一条路。像德豪润达、东菱一年小家电的出货量多达4000万～6000万件。东菱平均一年接到的订单为6000张，每张订单的数量、货期、颜色、功能、包装完全不一样。面对数量众多的个性化订单，必须要建立一个适合的经营体系，拼的是管理、掌控能力。否则一旦某个型号的产品出问题，召回的成本就相当昂贵。现在欧美小家电的品牌商都在“收拢”供应商，并根据产品质量、交货日期保障等能力来划分供应商的等级，谁能坚守到最后，参与的机会就更多。
设计创新、产品创新是更高层次的出路。现在的OEM已不再是中国改革开放之初来样、来料加工的模式，客户往往只是在市场调研之后提出一个概念，比如，电动风铃，OEM工厂从设计、出模、生产一条龙服务。现在品牌商来谈生意的人，往往也不再叫“Buyer”(买家)而是“项目经理”。可以说，谁的设计力强，谁的议价能力就更高。
至于产品创新。小家电只是一个泛称，对比起大家电，它的创意是无限的。比如，西式小家电还出现了宠物屋、洗脚器等花式各异的产品。其实在人们一举手一投足之间的小小需求，假设你能想到用电器来解决，可能就会出现一种新的小家电。而德豪润达曾经把面包机做面包的时间从4小时压缩到1小时，就成就了它当年的爆发性成长。
所以说，老式的OEM在出口环境风云变幻的今天，已经越发脆弱。但新的OEM模式，仍然具有强大的生命力。
