IBM原大中华区总裁周伟焜认为，IBM之前很少投资非战略性的东西，一旦投入则全吃，但在中国，这种合作心态和模式已到了必须改变的时候。
从100多年前的穿孔机企业过渡到今日强大的软硬件与咨询服务巨头，IBM拥有比整个IT产业更长的公司历史。
它的确一直站在产业前沿，并培育了一整套成熟的生意模式，比如趋势判断、概念包装，然后迅速推出完整的技术、产品及服务方案，向客户兜售。
而目前，它在中国的“生意经”正发生明显变化。面对这个全球最大的新兴市场它正开始淡化以往的“个人英雄主义”色彩，强化资本力量营造更为稳定的生态系统。
最初的业务“资本化”
IBM中国的资本动作，起初基于其业务在中国市场的渗透。
以它与中国著名的地图软件公司——灵图的合作为例。后者成立于1999年，发展两年后，遭遇了业务困境，开始寻求资金支持。2001年，它开始接触IBM，但最初只是建立了基本的合作关系，即接受后者的解决方案。
这主要得益于IBM 1999年开始实施的针对ISV的支持策略。因为只有ISV将应用做起来，IBM才能打包卖出更多方案。它希望能借助资本与行业经验直接加快伙伴的发展速度。
灵图接受了扶持，并立刻受惠于双方合作。2002年，中国联通开始在12省上马OBS(新一代光交换-光突发交换)服务系统。灵图借助IBM电信业的技术，与自身产品形成方案，很快与中国联通达成合作。灵图的电信领域收入从几十万元人民币增长到250万美元，也为IBM创收1000万元人民币。
此后，IBM更加开放扶植ISV，2004年、2006年，IBM分别发布了Partner world行业网络计划、“碧海蓝天”计划，向更多行业渗透。
携手风投
IBM并不满足于此。它开始以更加直白的资本力量向下游渗透。但是，它不是直接注资投入，而是借助风险投资方。
着眼于与灵图的长期合作，2005年，IBM风险投资部门(VCG)将自身参与的一家风险投资基金“戈壁”引入灵图。
这样，它与灵图之间就形成了一种业务关系高于资本关系的局面。这不至于伤害灵图公司的运营独立性，且能够发挥出各方的优势力量。IBM风险投资部副总裁Claudia Fan Munce表示，这种合作模式可以帮助他们找到做事快捷、技术创新同时又了解本地市场的小公司，后者能够有效地帮助IBM赚取利润。
事实上，灵图公司的客户基础2006年同比增长了30%，借助IBM，它基于Linux的解决方案成功地打入了中国以外市场。而IBM则获得了更为长远的出货支持，而由于间接拥有资本话语权，它也可以无形中渗透自己未来的战略规划。
在中国市场，IBM至少已经和250多家风险投资支持的初创型企业达成类似合作，灵图公司只是其中之一。
一旦这种合作模式得以更大规模的复制，退出应用软件市场的IBM公司，反而会拥有更为强大的应用软件市场的支撑，后者已经成为其企业级方案重要的出货渠道。
而在全球，IBM已与120多家顶级风险投资商合作。过去两年多时间，它的间接资本力量已渗透进全球1000多家初创公司，后者带来的商业合作业务竟然已经占据IBM总收入的1/3，而这一比例在中国要更高。
Claudia Fan Munce表示，之所以选择初创公司，是因为可以在早期就能看到它们是否能为IBM的出货提供服务，具有什么优势。
戈壁合伙人有限公司副总裁徐晨说，IBM既拥有业务资源，又拥有资本力量，无论对企业还是对VC来说，都很特殊，而IBM显然对自身的卖点也看得很清楚。
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