【赛迪网讯】
个人简历
李德卫博士，中电通信(CECT)首席执行官。2004年加入中电通信，为CECT生产及研发部团队主管，后升任CECT CEO。此前，李德卫为海尔集团电信部副总经理，负责生产、研发和质量控制。李德卫是天津大学通信及电子系硕士和信息处理博士。
时 间：2007年8月24日
地 点：北京中电信息科技大厦16层
对话人：CECT CEO 李德卫博士
中国电子报 总编辑 刘东
做低端中的高端产品
刘东：CECT借壳侨兴移动今年5月在纽交所上市，成为第一家在纽交所上市的中国手机企业。当时媒体对于CECT的赢利能力和品牌影响力普遍存在质疑。刚刚公布的CECT第二季度财报显示：公司营业额达到8.44亿元人民币，同比增长33.3%；净利润1.69亿元人民币，同比增长139.5%。在波导、夏新等国内手机企业纷纷预亏时，CECT却在人们的质疑中实现了赢利，对此，你怎么看？
李德卫：行业里很多人对CECT有误解，认为品牌能力不强，市场上有很多贴牌CECT的情况，品牌比较杂。其实我们认为，在中国手机行业，CECT至少两次改变中国手机市场的格局。
第一次是2004年年底到2005年年初。
这一时期，CECT在国内手机企业中第一个推出Mini PDA手机。当时我们推出了手写手机，此前，业界认为手写手机必定要有底层操作系统，而我们直接将手写功能做到芯片上，直接降低了手写手机的成本。那一款机器我们卖了100多万部，领先行业差不多有10个月，为公司贡献纯利润好几亿元人民币，同时也在整个行业内引起较大反响。
第二次是自今年年初起大规模进军超长待机手机市场。
大家都知道，飞利浦手机待机时间长，但我们称其为普通的长待机手机，而我们通过技术上的革新，在今年年初推出了纯待机60天的超长待机手机C1000，成为国内手机行业内一股力量强大的新兴潮流。C1000成为当时行业的机王，也直接导致很多假冒的超长待机产品上市，对整个手机行业产生了巨大影响。这款手机虽然是没有摄像头、没有MP3的较低端手机，还是给我们带来了丰厚的利润。
讲完这两个案例再来回答您的问题，美国纽交所最看重CECT的，应该是我们差异化的产品和我们的赢利能力。
刘东：我们知道，目前CECT在中国市场的份额大约在2%-3%左右，规模并不是很大。手机行业的市场集中度越来越大，竞争也越来越激烈。上市是把“双刃剑”，企业必须保持持续的增长能力和赢利能力，对此，CECT制定了什么战略部署，又将采取什么具体举措？
李德卫：CECT公司的战略，是做低端中的高端和高端里的低端。这看上去很难理解，我们在路演的时候，也费了好多功夫来解释这一全新战略。
现在中国手机市场的竞争非常激烈，做真正纯粹的低端手机，势必面临与水货手机争夺市场的局面，必须要与他们打价格战。但由于他们逃了税，合法经营的企业根本无法和他们拼价格，同样也无法和通过全球规模采购的诺基亚、摩托罗拉拼成本,这就是为什么国内手机品牌如波导、TCL等虽然都在打低端，但却都在亏损的重要原因。具有同样功能、外观的手机，洋品牌因为有品牌知名度，能卖到600元而我们只能卖300元，再加上洋品牌强大的采购优势，国内一些被迫走低端市场的品牌企业无法参与竞争，一路亏损。CECT的战略是，低端也要走，但低端也要差异化，做低端里的高端。
同时，一个企业要想长久生存，必须要挺进高端市场。但说实话，因为缺乏强大的品牌支撑，国内高端市场上国产手机很难生存。CECT也先后推出了A1000、A2000，直接用400万CCD摄像头、不锈钢钢壳(钢壳技术在国内厂家中CECT是最早使用的)，但从销售的反应来看并不理想。有同行说这一系列的产品的确是不错，但CECT却卖不火，这里最重要的原因是品牌无力支撑。国产手机要做高端，确实有其困难所在。对此，CECT采取的策略是：要做高端里的低端。我们坚持认为，这一块市场空间仍然很大，在慢慢培养、优化CECT品牌的同时，我们能在这一特定市场获得广大用户的认可。
刘东：做低端中的高端和高端里的低端实际上就是采取差异化的市场策略。差异化需要对市场的准确判断和把握，需要技术和产品的支撑和保证。你们在这些方面是怎么做的？
李德卫：手机的竞争领域无非就是三点，一拼产品，二拼品牌，三拼渠道和营销。CECT认为，品牌是不能一蹴而就的，必须慢慢积累，这也是目前中国企业与国际企业相比差距最大的地方，但产品和渠道是可以拼一拼的，就得靠产品和渠道的创新。
产品创新，其实和人或者说企业的环境很有关系。我本人于2004年加盟CECT，一个主要吸引我加盟的原因就是CECT的企业环境。那时CECT别说和国际品牌比，就和国内的品牌比，在规模比不上波导、TCL，在渠道上比不过联想，但是CECT有一个比较好的工作环境，企业也一直希望导入创新的思维，与我本人追求的目标一致。在此基础上，我们对企业的产品流程进行了一定程度的更改。
一般企业定义产品有两种模式：由销售来定义产品和由技术人员定义产品。前一种销售定义产品有其天然的缺陷，由于销售过于贴近市场，只是告诉你1～2个月内好卖的产品，但产品开发都有周期，如果按照他们的思路做出一款手机，至少要经过4个月的操作流程，等这款手机上市后往往已不再畅销了。以前“黑手机”就是典型的跟着销售定义产品，导致市场上严重的同质化。跟着销售走，由于太接近市场，所以容易“近视”。
第二种是技术人员定义产品，其缺陷是容易为导入技术而导入技术，从而忽视市场需求。技术人员喜欢攻克技术以此来证明自己的实力和价值，但也有可能因此而偏离市场真正的需求。创新一旦跨入误区，那就会被人称为“高新奇特”，产品和功能做得太怪，距离消费者的需求太远，事实和市场都已经证明行不通。我想强调一点，创新成功的最大标志就是能引导市场一个新的潮流。现在手机行业中，电视手机、GPS，大家都已经知道，即便你做出更标新立异的产品，也不能算作真正的创新。
而我们的方法是两种模式完美结合，销售人员和技术人员不断碰撞，看能否碰撞出新的创新的点子。当然，创新是有风险的，并不是每个创新都能成功。我们现在觉得，一年中哪怕有一个创新能够最终获得成功，CECT的利润就会很不错。比如，目前CECT的利润大部分源自超长待机系列手机。
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