【赛迪网讯】
作者简介
朱志明，知名销售顾问，在企业管理、终端管理、企业培训等方面拥有丰富的实战经验。现任某大型家电企业的培训师，在培训中开创“导演即演员，演员亦导演”的剧本式培训风格。
虽然，厂商一体化的话题被营销界炒得热火朝天，但实际操作中，众厂商和经销商之间依然无法摆脱“店大欺客，客大欺店”的规律。对于经销商来说，面对强势的厂商，用什么方法才能在与厂商的博弈中有效地制衡厂商，既能保持与厂商有效、顺利的合作，又可以避免在合作中陷入被厂商牵着鼻子走的局面呢？
把握终端掌控力
销售终端无疑是经销商与厂商要条件的最有力武器，所以经销商对终端的掌控能力非常重要。厂商的深度分销就是其业务人员逐渐渗透到经销商的终端中去，万一厂商与经销商的合作破裂，厂家会很快寻找新的经销商或设立办事处，一起接管市场，并把终端也转移过去。这样往往弄得原经销商一无所有、空自嗟叹。
所以，高明的经销商往往会把终端牢牢控制在自己手中，让销售终端的经营跟着自己走而不是跟着厂商的品牌走。
经销商对终端的掌控主要依靠以下几个方面：经销商首先要依靠个人魅力、实力和影响力等来影响销售终端；经销商可通过各种优惠措施、激励手段等来维持销售终端的忠诚；经销商要尽可能地对销售终端进行制度化管理；经销商需要处理好和厂商业务人员的关系，并削弱厂商业务人员对终端的实际影响力。
在下面的案例中，经销商就很好地做到了对销售终端的掌控。
某省一经销商同时代理了6个品牌的电子产品。他专门注册了一个零售商标，所有的加盟商都采用连锁加盟的方式，收取一定的加盟费用。他要求加盟商的店头都要用他的统一的连锁店标识，并规定所有加盟商只能从他这里拿货，但6个品牌的产品可以任选。这样一来，他就逐渐拥有了一支强大而稳定的终端销售队伍，几乎所有的加盟商都是跟随他的思路和经营方向走。面对这样水泼不入的终端，厂商根本就没办法介入。
与驻地机构搞好关系
对经销商的管控策略绝大多数都是厂家总部的高层来研讨设计，通过小范围验证后，再进入全面的推广执行期。但是，具体的执行性工作都是由各地的厂商驻地机构来落实执行的。再先进的措施、技术也要人来执行。例如，具体的渠道扁平化措施、资料收集、终端客户管理政策等是由驻地机构的人员来落实的。经销商完全可以从厂商驻地机构这个方面进行突破，把他们要求的基本工作做好，让他们感觉省心省力。这样不仅能够给厂商形成良好的印象，增加对经销商的支持力度，经销商也能够及时捕捉厂商的新政策、新措施。此外，这还在无形中影响了厂商人员，削弱厂商对经销商的控制力。
目前各大厂商对其驻地机构采用的远程管理往往不能面面俱到。上对下的指令、计划、要求等信息传播尚可到位，但是，却很难确保驻地机构是否保质保量按时地完成这些指令和要求。由于绝大多数厂商的监控系统都不到位，也就无法检查所有的驻地机构是不是在精确执行厂家总部的指令。再加上如果相关的员工利益点设计得不合理，就更无法保证措施的贯彻质量了。而经销商却可以与驻地机构的人员深刻地交流与沟通。大多数厂商的业务人员并非当地人，地理、风俗、习惯等都不熟悉，很需要经销商的支持与配合。如果经销商在市场策略制定上予以帮助，在业务执行上予以配合，还是很容易与厂商销售人员提高客情关系。经销商就能及时地获知厂商的经销商管控政策的最新动态，以便进行相关的规避。由于主动权完全在厂商的驻地机构手里，政策或紧或松，都是驻地机构的人员说了算，处理好与驻地机构的关系，就能在很大程度上避免与厂商管控政策针锋相对。
做全基础管理
首先，做全基础管理要抓好导购人员。厂商在终端导购人员管理上往往存在水土不服的问题，经销商应及时抓住这点，加大对导购人员的管理力度，并对厂商许诺在同等费用的投入下能保证更高的销量产出。对厂商而言，在终端投入导购也是为了提升销量，现在有更有效的管理手段来管理这些导购，且又无额外费用的增加，还能减少厂商驻地机构的日常工作量，何乐而不为呢？
导购人员与经销商一般都同属本地人，在沟通交流以及调查了解上要方便得多，有些导购人员玩的那些磨洋工偷懒的小把戏很难得逞，导购的工作效率即刻就能得到提升。
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