案例中的计算机部经理老张面临哪些问题和挑战呢？
首先，从企业的角度看老张面临的现状是：
1. 企业业务的不断发展；
2. IT管理复杂度越来越高；
3. 企业呈高投入低产出；
4. 安全和控制问题随之日益凸显；
5. 人员数量和技能与实际要求差距太大。
这也是大多数IT部门面临的一个现状，而真相是：
80%的IT运维故障是可避免的。如果故障发生，80%的时间是花在故障处理相关活动上，只有20%的时间是真正花在解决故障上。（IDC，2004）
超过40%的应用系统故障是由变更不当导致的。（Gartner，2004）
IT部门处理的业务部门的服务请求中，41%是有关如何使用系统的，25%是有关密码和安全方面的，只有13%是真正修复软硬件故障的。（Gartner）
面临上述的现状我们先来分析一下IT部门的工作和IT部门自身的定位。
如图1我们都知道IT部门工作职责基本分为三部分：
1、 需求
这里主要是调查业务部门到底需要怎样的IT技术和设备来实现其信息的有效传递，利用IT技术来提高其生产效力，在这个领域早就产生了一套比较完善的方法论即IT战略规划（IT Strategy Planning，ITSP）是在诊断和评估企业信息化现状的基础上，制定和调整企业信息化的指导纲领，争取企业以最适合的规模，最适合的成本，去做最适合的信息化工作。
2、 部署
这部分工作包括软硬件的设计、构建、测试、实施、培训等工作，同样在这类工作中有着项目管理、CMMI等已经得到广泛应用的各种方法论
3、 运行
这部分工作包括各类IT设备的日常运行、保养、使用乃至到报废的全部工作，正是IT投入能否实现其预期目的的最重要环节，据统计一台IT设备的整个生命周期中用于购买的成本只占其总使用成本的20%，而后期的运行维护成本占了80%。面对这80%的工作我们该如何做呢？于是ITSM、ITIL应运而生。
这样看来案例中的老张可以松一口气了，终于有了可以解决他工作难题的方法论了，可是现实工作中是这样么？所有的IT部门经理都知道在实际工作中，特别是老张这个规模的IT部门，能申请到的用于改善自身管理的经费是不可能超过100万甚至是50万，而在ITSM实施的市场上费用又居高不下，动辄数百万。有了好东西却用不起是老张面临的一个无法解开的结？
其实要解开这个结很简单，首先，我们先来看看ITSM和传统IT管理有什么不同，而ITIL又是怎样来实现ITSM的。
请大家注意图2中的第三点“高质量低成本”，ITSM的核心思想是低成本，注意图3中ITIL是“一系列最佳实践”。这里并没有说利用ITIL实现ITSM就一定要支付大量的实施成本，反而是突出了高质量低成本。
其实这就是我们很多人对于ITIL实施的理解偏差，而这些误区我们总结有以下几点：
1、ITSM＝ITIL；
2、实施ITIL要一步到位，实施ITIL＝实施所有的ITIL流程；
3、所有的ITIL流程都要通过软件实现；
4、当成一个IT部门内部的项目，而不是作为公司层面的业务流程重组，未能争取到高层领导的支持；
5、 重工具应用，轻人员意识，忽略人的因素，相信“技术可以固化流程从而带来执行力”。
首先，我们说ITIL是一套应用于ITSM实施领域的最佳实践，它并不是做好ITSM实施的惟一手段，比如在安全管理方面我们就推荐BS7799等方法，而利用传统的ISO9001等质量体系也是有可能搞好IT管理工作的。
其次，我们说在ITSM 实施的具体项目中，我们的经验告诉我们，常见的ITSM实施方法有两种，如图4。
ITIL是一门边缘学科它是由英国OGC制定框架标准并在全球1万多家企业和政府机构实施，汇总经验后不断发展的一项IT管理工作的最佳实践，这就决定了并不是其所有的流程或者说是某流程的全部都适用于任何一家企业和机构，它是来源于实践的一种抽象的方法论。换句话说其实具体到我们的企业，并不是要实施ITIL的全部流程，也不是要完全按照理论照搬某个流程。而是要根据这种方法论来指导自己的IT服务管理工作，有选择地实施其中的某些流程或者流程中某些部分。
根据我们以往的项目实施经验，往往大多数企业和单位适合第一种做法，因为大多数企业的IT管理成熟度不高，只能先做好服务台、事件管理、部分问题管理和配置管理，而且做好了这部分工作足可以使老张们大大松一口气。这是因为大多数企业的IT部门的工作压力来自无序的工作，这部分流程的实施使IT管理工作完成由平庸到优秀的转变，只要真的做好了图4中初级阶段的工作，就基本可以解决很多燃眉之急。而图5中的实施模式仅仅适合一些IT管理工作已经很完善的金融和电信行业，它们往往是实现由优秀到卓越的转变，而且这类企业基本上没有经费的限制。这样就避免了全流程实施导致的实施周期过长，费用高昂，见效慢等状况。
第三、很多IT部门管理者都有一个误区，认为所有的流程都要通过工具来实现，而现实工作中不尽如此。我实施过的十几个ITSM项目中，大多数企业没有把ITIL的流程都通过工具来实现，很多时候是通过管理规定来实现的。当然利用软件工具来固化流程也是必不可少的，但是并不是说所有的流程都一定要通过流程固化。
第四、一般人都认为ITSM是IT部门内部的事情，这很大程度上导致企业在考虑资金投入的时候会犹豫，其实我们说这是由于大多数企业和机构对于IT部门的定位出现了根本偏差（如图6）。
按照传统的IT管理的定位，很多企业将自己的IT部门定位为基础架构维护管理层，这就导致IT部门必然成为我们常说的技术导向，所有涉及IT技术的事情都自己完成。其实我们说IT部门存在的价值在于，找到有效的IT技术和业务需求的最佳结合点，这个最佳结合注重的不是新技术和自身的技术实现能力，而是适应企业和业务的实际需求，也就是花最少的钱办最大的事。这就是我们在ITSM中提到的，要从技术角度转变到业务角度考虑问题。
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