另一种办法是企业IT部门先就某几个功能或流程进行ITIL管理，之后，逐步拓展和延伸ITSM系统的功能模块，期望功能的不断健全，从而用几年的时间达到最终拥有一套完善ITSM系统的良好愿望。但是由于各流程之间的关系不是简单模块化的，而是网状的，之间的关系错综复杂，分别实现某几个功能或流程的方法，往往使企业的ITIL管理不能成为一个整体，而是形成几个相关孤立的小系统。而信息孤岛所带来的使用不便，使得信息难以交叉引用，统计分析困难，这样企业IT部门还需要上一套新的ITSM系统。
其实对于小型IT部门来说，总体设计和分步实施是比较现实的ITIL管理之路。首先在研究现有各类ITSM系统技术方案的基础上，结合本企业自身的流程特点，形成适合本企业的ITIL管理体系框架和详细的ITIL管理流程。之后，选择企业最急需的几个系统功能模块或流程进行开发，等这几个系统功能模块或流程投入实际使用后，视企业的资金投入力度再进行其他功能模块的开发。
图4 ITIL实施方法
图5 如何实现IT服务管理（ITSM）
图6 如何实现IT服务管理（ITSM）
ITIL管理体系的分步建立
绎明宇博士 北京城建投资管理公司
但这种ITIL管理路径往往得不到ITSM系统产品厂商的全力支持，主要是由于这种系统开发过程的投资少，而且企业用户还有可能在以后的功能模块或流程实施中更换其他产品。因而，理清企业IT管理流程的IT部门才能使用这种ITIL管理路径。
对于不具备这种能力的企业IT部门，可选择的路径是引入一家ITSM系统厂商的几个功能模块，待IT资金充足后，再由同一家厂商健全其它功能。
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ITIL可以部分采用
ITIL的运用对于许多中小型企业的部门经理来说的确是个挑战。而作为企业来说业务又是至关重要的。我们可以从下面考虑:
第一，ITIL能做什么？IT基础建设中有哪些需要管理？硬件、软件、程序、文档、人员。ITIL中有十个重要的IT管理关键模块。它们分别是配置管理、服务台、问题管理、变更管理、软件控制和发布、服务管理、容量管理、可用度管理、意外事件管理、费用管理。对于一个企业来说，ITIL的目标是在企业可接受的成本下，找出适合企业真正需要的程序，提供高品质、最合适的服务，因而ITIL是可以部分采用。
第二，正确看待ITIL。
ITIL提供了IT基础设施管理的一套完整的管理方法，ITIL不是一种产品，而是一套流程和准则。而各个企业的流程组织和业务不同导致了IT服务管理方案的不同。
第三，ITIL的应用。
由于企业流程不同，所以企业组织根据ITIL原则来设计适合自己的流程。将“人”，“技术”，“流程”融为一体，对于人， 根据企业流程和业务要求，重新规划人力资源，定义不同职责的岗位角色。技术上，重新评估各岗位的技能要求，根据“二八”原则，即80%是简单和重复的问题，20％是难度大的问题，将服务分为不同的服务方式。流程上，根据服务管理的模块要素，搭建了服务流程的框架，逐一细化流程的细则，赋予岗位职责，制定不同的服务包，计划构建一套完整的服务支撑系统平台，把各种流程细则“固化”到该平台中，通过平台的运作流转来实施流程。（田任生）
服务运维意识
对于小型IT部门来说，由于人力、财力非常有限，难以系统地建设ITIL流程，但是ITIL的引入仍然是必要的——在应用上是简化的问题。
首先是转变运维观念，建立ITIL倡导的面向客户的服务运维意识。只有这样，才能在日常繁杂琐碎的工作中有效地区分任务的优先级，将有限的资源投入到最能满足“客户”需要的工作中。
其次进一步明确人员分工（甚至是职责轮换），建立简单的故障和问题管理流程，利用表格工具等记录故障及处理情况，定期回顾并从中辨识和发现问题线索和根源。建立变更管理意识和初步变更流程，减少变更操作的随意性，在很大程度上降低故障概率。
再者，还要进行一点SLA管理（综合的质量管理）。应该给自己负责的管理系统建立一个能够量化的运维目标，这样不仅能够在未来务实地提高服务质量和管理水平，也能够提高IT人员的成就感。（曾梅艳）
显性力与隐性力
显性力是企业财力，隐性力是企业IT能力。先看企业财力：ITIL对于小型企业来说，是比较高昂的投资，从投入产出来说，是否值得。现在讲求虚拟化和IT外包，企业搞大而全，似乎有些不合时宜。再看企业能力：这个力更为重要。即使企业舍得投资，如企业IT管理能力不够，企业上层重视不够，执行层理解不力，不能对它进行消化吸收，不能很好地执行，使用效率不高。这种上法不如不上。（赵飚）
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