【赛迪网讯】11月1日，思科董事会主席兼CEO约翰·钱伯斯访华，上午在北大百周年纪念讲堂作《网络平台助推中国创新和转型》演讲，以下为演讲实录：
主持人：大家早上好！今天世界已经扁平的了，大家要知道，谁做出了最重大的变革的贡献呢？我希望大家举一两个公司的名字吧，可能是思科公司是最重要的贡献者之一，它使我们的世界不断发生着变化，而且变得越来越扁平。但是谁领导这个公司呢？大家知道吗？是约翰.钱伯斯先生，他就在现场，所以我很荣幸我们所有的学生，所有的老师，客人们在这儿和钱伯斯先生会见，今天他给我们发表一个演讲，介绍他对他的公司，对整个的技术的愿景继续改变世界，这个观点做一个演讲。
钱伯斯先生已经在思科公司工作了20年，在他伟大的领导之下，思科公司增长非常迅速，几年以前，他的年收入12亿美元，今天怎么样了呢？350亿美元的年收入。因此他是一个伟大的工商界领袖，不仅在美国，在全球都备受重视和尊敬，我自己很荣幸在6年间就和他交了朋友，6年以前，当时我们一块儿在中央电视台会见，那是第一次人们把它叫做英特网先生，我不知道今天大家是不是还叫他英特网先生呢？他待会儿告诉我们吧！
另外我还可以很荣幸的告诉大家，他接受我们的邀请担任我们光华大学国际顾问委员会的成员，这个也是他这一次访问的目的之一，今天晚上，我们的国际顾问委员会，就在故宫正式的成立，明天我们要开一整天的会，所以我也想借此机会，来当着大家的面向钱伯斯先生颁发我们的证书！
主持人：把它放在您的书桌上。
约翰·钱伯斯：我一定会，至少我在访问您的时候书桌上一定会有这个。
主持人：非常感谢，非常荣幸。另外这个礼物也是给您的。
约翰·钱伯斯：太好了，非常漂亮，非常感谢，我一定努力，不会让您失望！
主持人：我要把更多的时间留给钱伯斯先生，下面我们欢迎他来向我们做演讲！
约翰·钱伯斯：我有机会，大概一个月以前在斯坦福大学做过演讲，和他们的学生分享我的想法，今天我想和大家来谈一谈，如果你们同意我所说的一切，那我肯定我的演讲就失败了，我今天的目的是向你们挑战未来有可能给我们带来什么，而不是说不要想明年的事或者两三年以后的事，要想5年、15年以后的事情和愿景，当然了英特网在未来要起什么样的作用呢？在所有的国家，在所有的企业公司里，在世界上你们觉得更多的业务，他们知道他们如何运用技术，那么会决定于他们公司的未来，另外对创新也会有很大的作用，为企业的创新，也就是说我们的市场在转变过程中，再就业过程中要起什么样的作用，那么我们未来是怎么样的呢？我很有幸和很多人谈这个问题，他们不管各方面的政策，比如我们必须要在创造中产阶级的数量，创造更多的机会，有更多更多的政府和企业界的领导人都知道这方面的等式是什么样的，教育系统很重要，基础设施非常重要，不光是道路，未来还有固网，移动网，宽带，如何创新？创新本身是不是成功？除非你进行市场转型，创新就不会成功，商业的变化，政府的变化等等等等，另外过去我也讲过，政府支持也是非常重要的，过去我们没有充分的认识到，所以我们在这四方面做的怎么样，决定了你们的未来。
下面我来脱掉我的外衣和你们谈谈，你们不一定要同意我的观点，但是向你们挑战一下未来怎么样，我想未来什么样呢？并不是一年以前《时代杂志》说的，也就是说怎么样呢？是你，那大概是5年以前的事了，年度人物应该是谁呢？不是你，是我们，实际上是合作的力量，团体工作，团队工作，这给我们带来美好的未来，那么英特网第一代的推动，是同企业使用技术，那么下一代肯定是由年轻人所驱动的，社会网络来推动我们的业务的发展，我们将使用技术的每一个方面，大家看到的，很多年轻人今天使用这样的技术，在我们的业务里，不光是自由自主的来学习，而且还要学到，我们如何不光是自己来工作，而是我们应该用独特的方式来进行合作，我们来看看商业周刊的文章他说的很好，你们会由于，我们在我们强大的能力的基础上变化，高速网络的连接，你会看到，将给我们的工作带来，在未来的10年带来迄今为止最大的变化，我们要看到全新的工具。那么我们的朋友还有我们思科公司创造了很多新的工具，不光改变我们的工作地点，我们如何工作，甚至改变我们工作性质的本身。
我们回过头看一看因特网的第一阶段，交易的生产力，政府，网上政府等等等等，10多年以前，知道90年代初，像思科公司这样的公司，我们利用了互联网的能力，所认识到可以改变我们的业务，我们在互联网上下订单，现在95%的定单，在90年代不是在2000年，90年代初我就知道这一点，我们实现了客户资助的服务，93年、94年我们就实现了这一点，另外改变了我们的商务模式，我们的核心和我们的外垒，外包等等，所以我们觉得最好的是有合作伙伴，所以我们转到了中国，推动了生产力，不仅仅是给我们同事高30%，而且是高300%，所以我们是非常伟大的公司，在这一方面做得非常出色，相比我们经竞争者来说，大家也看到，在我的观点当中我也说了，我们的愿景，我们和世界银行和格林斯邦，我们给他们看了初步的图表，他说恐怕我们的生产力不会这么高，我们作为公司10%，将会横跨我们公司所有的业务所取得的全面的发展，大家在这儿可以看到，为什么今天我们会对世界的各国银行产生巨大的影响，就是说美国、美国的生产力每一年的增长不仅是1%到5%，克林顿也是我们很好的朋友，但是我们在呈直线的上升，这个图清楚的表现了，我们的生产力不断的上升，每年增长1%的话，那么美72年，生活水平要提高一倍，每年增长3%，每一代人都会生活水平提高一倍，但是你如果增长率达到年5%的话，你十几年就会翻一番，所以我觉得非常了不起，你的生活水平实际上每一个10年都能使生活水平翻一番。但是你如果看一看这个图，突然在美国，发达国家又下降了1%到2%，你们作为商业领导人，你说我理解互联网推动了我的商务业，但是我今天做出一个决策，比如说我还有，要不要进入新的市场机会，是不是要收购另外一个公司，或者我要搞其他的股票行动，我如果每年只是说通过投资ERAT，每年只增长1%到2%，那我恐怕要把钱投入到其他的领域，所以大家可以看到，很多人在IT领域他们都相信，你改变了你进行的投资，改变你的流程的时候，那么到底IT对我的战略起什么样的作用？如何帮助我实现这个作用，让我进入附近的领域，不光使我的公司上涨1%，要有更大领域的增长，那么IT领域必须要和他们的CEO很好的沟通，不光是技术方面，而且社交网络，而且如何能够找到这样的一种观念，能够帮助我们的政府领导人，实现他们的目标。
我认为，我们所要看到的就跟90年代有一点相似的地方，这个时代我们会看到第二阶段的互联网，这样的话能够使我们这个世界，就是我们的这个世界，这是有关我们的，不是我自己，不是一个人，不是一笔交易的情况，也不是另外谁，也不是说是一个自主的服务，是说怎么样协助，我认为这个可以完全的改变人们的业务模式，我们觉得大部分这个客户的支持都是虚拟的，提供给客户，不管他们在什么地方，都可以提供给支持，很大的支持都是自动化的，我们要改变自己的业务模式，也就是说比如说我去看这个客户，我可能要花很长的时间跟他们打交道，现在我也虚拟的通过，就跟我们看到的星空大战那种演示一样，通过那样的技术，我们可以跟他们有面对面的谈话，即使是2千英里以外也可以这样做，我们就好象是真正在那儿一样，跟他们进行这样的开会，这个也会改变这个创新，也会改变我们怎么样尽快的推出产品的时间，或者把产品商品化，这就需要我们做很多的东西，从控制、命令，而且这里我当然是命令和控制的了，我非常喜欢这样，但是我们要把它变，我们要把这么多的人都控制起来，实际上是我一个人。未来就是说我们怎么样做团队的合作和协作，这个对学校和老师来讲都是挑战的，因为我们中间很多的大学培训的就是说，看看你这个人，你左边的人，右边的人，你得像他们那样，在未来是说怎么样人们合作在一起工作，这样的话我们一起来更快的速度取得这个成就，取得这个东西，而这不是一个人所能够成就的，因此这就是说，一方面是技术能够改变这一切，还有一个就是我们的培训自己的方式，培训领导力的方式也有变化。我们也会看到未来是什么样子，也就是说从教育的角度来讲，到医疗卫生，到业务的方式，到政府的实施等等，这些都是围绕着一个东西，就是协作，我们要有一个共同的协作，所有的Web2.0不光是怎么样的一种情况，我们都会通过这个来学习这样的一种互相协作的技术，比如说在线的社交网络，以及我们所说的任何的一种实施，在业务的方式使得我们能够更快的速度来有这样的协作和合作，这就是我和央行美国、联邦政府都在谈论的这个内容，这是同样的一个内容，我跟格林斯潘我也是这样的谈的，我是一个半月以前见到他的，他会说你会看到每年会有200%到300%的增长，那么你这个概念也是有道理的，我现在给你们的挑战就是如果是这样的话，我认为将会是这样的，我们正在实施在公司里面，那么未来的业务和政府就是围绕着这些来做，格林斯潘也说对了一个事情，就是创新2%到3%的生产力的提高，我们要改变这个流程，因为我们有了IT，如果没有一个新的创新的浪潮的话，比如说一个网络的第二个阶段的发展，那么很难使我们所需要的生产力得以发展，因此我们在看到生产力的时候是个量，我们还需要三个周，一个是流程的变革，另外一个是资本的支出，再有一个就是创新的能力，这三个轴，那么跟社会工具不一样的，年轻人使用这些社会工具，我们必须要有一个流程，也就是说这里没有必要，让大家同意我所说的一切，但是我只是让大家朝这个方向来给你们挑战，让你们想一下，在思科我们有一个这样的例子，我们这个公司在这一方面做得非常好，在我们的执行能力方面，并不是今年的创新，是未来三到五年的创新，我们要抓住这个愿景，这个不光是做公司来讲还是一个新产品来讲，还是新市场来讲都是一样的，我们可以说我们可持续的东西是什么呢？我们在市场上我们有很多的 同样的竞争对手，如果没有差分化的话你就不能够赚钱，怎么做呢？在今后的一年到一年半，我们怎么做呢？我们要授权这样的协作，同时也告诉人们一种规矩，就是到底是产品的方面还是一个新的，我们所进入的新的领域，我们怎么来做，我们怎么样有一个可持续的差分化的东西，我们在短期怎么能够达到这个目标，作为公司来说，15年前，我们说了，网络会改变我们生活的方式，生活、住所有的方式都会被改变，智能会进入到网络当中去，这样的话你就不知道你的流程在哪儿，信息存在哪儿，以及应用在哪些地方，有的时候服务器在哪儿？内容在哪儿？那么这个网络来弄，不用你操心，这也是业务模式所影响的东西，所以我们说可持续的差分化就是要听客户的，客户会告诉我们怎么做。
创新不是说自己做，不是说你自己来怎么做，你不做得特别快的话，你怎么样通过并购来做呢？如果是一个大的公司，你就要跟他结成一个伙伴，我们有了130个并购这样的活动，在这个行业当中，90%的并购都是失败的，那么我们的70%这样的并购全是成功的，我们做的这个合作伙伴的关系是非常好的，我们也有公共和私有部门的合作关系，非常成功。我们不光从生产的角度也从价格的角度，并不是说你有什么样的概念，具体的东西，只不过是说合作的概念，这样的话我们的结果是什么样呢？我们衡量的方法是不是说我们有30%的市场分量，不是这样来衡量的，我们看一下不光是企业方面来讲，思科的就是一种概念，我们怎么来做？再一个怎么样抓住市场的转型，就是利用这个市场的转型来有你差分化的东西，我们在IBM工作过，或者说我们看一下以前可能是不是未来就是主机呢？
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