今天，IBM公司在浙江宁波举行了以“攻于科技·思于决策”为主题的2007 IBM用户大会暨CIO领导力论坛。IBM大中华区高层主管与来自全国不同地区和行业的200余名高层IT领导们济济一堂，对全球整合经济环境下的CIO热点话题进行了深入的探讨，共同分享了IBM对于CIO领导力的最新洞察，以及协助中国企业进行发展、创新的能力与承诺，并现场启动了2007《中国CIO领导力调研》。以下是IBM大中华区副总裁张烈生做主题演讲:IT引领企业创新
尊敬的陈理事长、吴主任、尊敬的所有IBM的用户，还有我们宁波市的所有的领导们，早上好。
今天很高兴也很荣幸有这样的机会IBM用户协会让我在这边有机会跟大家分享一些我的观点，虽然我是张烈生，是负责IBM在大中华区的全球信息科技服务部，但是更重要的是我想借下面的30分钟跟大家分享一下我们对于CIO一些研究，通过两次不同研究发现，跟大家分享一下在新一代的CIO当中，有一些什么样的挑战以及机遇，同时另外一个部分花一点时间，来谈一下，到底IBM在过去的一段时间当中，怎么样在全球的范围内具备整个公司去迎接和协助我们的CIO迎接新的挑战。
也许过去有很多人不是很注意，在过去的十几年当中IBM在不断的转型，而在这个转型的过程当中，我们其实在心里头有两个很清楚的对象。
第一个是我们的企业的CIO，第二个就是我们企业当中的CEO，也许在过去很长的一段时间当中我们并没有把这两个字拿到我们的股东大会上去说。而其实我可以跟大家分享的一点，在我们整个公司的规划跟策划当中，所有的事情基本上是围绕这两个客户群来做事情。
所以等一下我希望可以和大家探讨一下我们在CIO这方面的一些研究、发现。分享一下业界里头其他CIO的看法以及对他们将来的挑战以及机遇的憧憬。
所以今天我的题目是希望可以增强企业IT智慧，成就一个战略型的CIO。首先我希望借这个场合表达一下对所有客户对我们的支持和帮助，在过去的一年当中我们的工作非常辛苦，同时我们也做了一些回顾，所以在这个机会当中，再一次代表所有全球科技信息服务部的同仁们感谢各位对我们的支持。
IBM跟客户的服务当中，我的部门都会扮演一定的角色。要谈到CIO，IBM公司对这两个角色的关注，在过去十年当中的改变围绕着这两个主角所做的事情是很多的，真正把它落实到实面上就是在2004、2005年做了另外一个CIO的报告，在2006年的时候发布，在这个报告里面，我们听到我们CIO的心声，他们告诉所有人，也包括它的CIO，其实是告诉它的CIO：我将来成长的关键是离不开创新，而要做到创新的时候，我们在CEO调研当中提高来自三个新动力，第一个就是如何改变它的创业模式，也有运作模式的效率创新，但是我们的CEO一直都在说他们认为最有效最能够改变游戏规则的创新，就是推动一个业务的创新。而第二个驱动力是我们的CEO认为要做到创新必须要能够起动内部跟外部的协作。很长一段时间CEO更多是依靠内部的能力来驱动创新，但是在这个调查当中我们发现CEO认为它的客户竞争对手业务伙伴都可以给他很多创新合作的源泉。而第三个就是如何把技术与业务做一个更好的结合。在那一次的调查当中，这三个方案出来以后，同时我们也访谈了CEO们到底认为CIO有什么样的心理角色。那个时候我们已经看到了CIO在整个CEO创新的蓝图当中，他的作用和角色已经开始形成，在图的中间可以看到我们的CIO可以在创新的过程当中扮演不同的角色，包括对于业务模式的创新，对于如何创建一个灵活以及高效的基础架构，采用不同的技术，怎么样它可以在公司内部，在公司外部通过技术来把大家相互之间的沟通结合起来使协同合作更有效，可以通过技术来接触技术的障碍得到提高。
同时我们也谈到了CIO可不可以从一个IT专家，提升自己变成一个业务的专家，首先了解了业务的需要，去培养和教育自己部门的人认识到技术的重要性，另外一方面就是能不能代表IT到业务部门去培养人才。这是2006年的一个回顾。
在2006年到2007年之间，其实在那两年之间，我们做了两次调查，第一次是在2006年8—10月份当中，第二次是刚刚这两个月的时间，这两次刚才钱总也提到了主要的要点，这两次的调查都是和我们的麻省理工MIT信息管理学院一些合作调查。这个调查目的是希望顺着我们在前面在CEO调查之后，进一步了解我们CIO的想法，他们怎么样看他们自己的定位和将来的职业发展，以及他认为他如何可以在CEO创新的蓝图上扮演的角色。
2006年的时候当我们做很多的调研跟访谈的时候，我们提出来发现了一个现象，如果一个企业或者是一个机构，我们所有的IT智慧来得比较高的时候，我们看到他其实在各方面业绩考量上做一个关联的时候，他们无论在利润成本或者是创新都有很大的不同。什么叫做IT的智慧？在这个调查当中我们归纳了五点出来。一个具有高的IT智慧的组织或者企业，一般来说他们具有非常高利用IT来做一个内部的通讯的环境和手段。第二个特点我们看到，是一个高IT智慧的企业，他大部分可以重复交易，哪怕是订单和销售管理。这些经常要重复的交易都已经被大量的数字化。第三个就是网络的使用。而网络的使用不光是渗透到跟企业外的个人或者企业的联系，而且在企业内部也变成了重要角色。
第四个就是大部分的员工在这个机构当中都是对IT会有一个比较好的基本认识。而第五我们发现了一个IT智慧比较高的团队当中，他们本身对IT有一个比较高的认知和认识。
这五点好象对大家来说有点老调重弹，但是发展到所有的企业当中，其实并不是所有的企业都可以完完全全满足这个企业的特征。
特别是回到国内来，我们仍然有许多的工作需要做。也因此我们看到了CIO在提高一个企业的IT智慧当中扮演了非常重要的角色。我们除了访谈他们对IT的看法之后，也听了他们的心声，我们听到了他们如何看他们的角色跟地位，我们通过这个调查，调查大部分的CIO有84%的CIO认为IT能够在企业和机构当中扮演一个战略性的角色，而反过来在2006年的调查当中又有16%的CIO认为IT是在今天充分帮助他们经营企业的中心。所以今天很多的CIO充满了忧郁，希望可以获得更多的机会和赏识，他们也愿意做出很大的贡献。
我们同时在那些调查当中，通过了很多方法，认为CIO真的是对企业的发展和战略有很重要和独特的决策，首先我们发现CIO是继CEO以外唯一对整个企业的所有运作都有接触和理解的人，试想一下如果你是企业的老总你可能只对业务有理解，如果是人事经理可能只对人事比较多的了解，但是如果是一个CIO的话，通过不同的应用和业务需求的理解，你会对整个企业里面，整个的运作是非常非常了解。所以我们通过这个调查当中，发现CIO其实是处于一个非常有利的条件，去帮助CEO做更多事情。
同时发现，如果CIO可以参加整个团体合作，通过他对整个事业的理解，他可以是一个非常好的元素去把不同的部门联系在一起，提高整个企业协同的能力，另外刚才我也谈到了CIO非常愿意参加更多战略的制定，而不仅仅是一个战略的实施者。
在去年CIO的调查当中，我们也试着提出来，把他们的想法归纳我们自己专家的意见。有四个方面的建议，给我们的CEO，如果在座的各位愿意的话也可以试着把这几点拿回去跟您的CEO做一个交流，如果我们希望扩大CIO在企业当中的影响力的话，可能要在这四个方面和CEO能够有一个更好的交流。
第一个在CIO的考核方面。在过去很多时间，甚至目前，还停留在一个状态，我们考核CIO往往是应用开发的速度，在系统的可用性有多高等等这些方面的考核指标，反过来我们希望看到的是CIO在企业的成长方面，在创新方面，以及对于员工IT职位方面的一些考核的方针，所以作为CEO们可以问一下CIO你觉得你今天是否被一个考核指标来驱动着你的行为？
第二个方面，我建议CEO可以尽快的让我们的CIO参与整个战略流程的制定，邀请你的CIO去参加一些关键的流程和战略的讨论。
第三方面就是在组织方面，有几个事情可以做，一方面是把CIO纳入管理层更高的地位，比如说可以参加实行委员会，使得他的声音可以被听到，也可以扩大他的影响，同时在组织上除了CIO本身的地位以外，怎么样和CIO互动提高他们的组织地位，同时也要改变CIO本身的组织定位。所以组织上面有很多的事情可以做。
第四方面就是如何更进一步的提高CIO的能力。可能在过去一段时间我们CIO才能更多是偏重于技术方面，但是走向下一个十年之后也许我们的CIO要具备不同的能力，所以在这四个方面我们CIO和CEO可以做更多的互动，所以如何把CIO更多的扩大他的影响力帮助拓展他的事业。
这个是2006年一些要点，在2007年的时候其实我们更重要是除了这些发现以外，一个我们是希望看看这个发现有没有改变，另外我们更针对于企业的绩效以及IT的绩效和CIO的能力，做一些更进一步的了解和跟进。
我们很高兴的发现，在06年的时候，有16%的CIO被认可，在07的调查当中，我们发现CIO都开始满意，他们获得高级的管理层的委托，也开始获得了高级管理层的信任，在战略规划以及在成长的业务规划方面，他们的贡献和参与也有所提高。
我们特别看到在一些高绩效的企业的当中，他们的参加非常的明显，我觉得这是很好的改变。同时，反过来说，我们也看到，拥有战略性的CIO来说，他们也对他们的企业有大的回馈，在调查当中，对企业会更好的帮助企业，而且也可以帮助整个企业在共享资源上做更好的工作。
刚才提到业务的绩效是很重要的，我们在调查当中看到，一些高级绩效的企业他们的CIO更强，有战略眼光的CIO是三个方面的影响，是帮助企业作创新，其实图象大家也看到了（有PPT图片），第一个是IT参与支持产品以及服务的创新。第二个是IT参与业务模式的创新，第三个是IT更多的促成共享集中的基础加工和服务设施，不一定是IT的服务设施，而是说企业不同的可以共享的设施，和一些的基本架构。
我们看到它的绩效有战略眼光而且在高绩效的企业当中，是非常明显的。有更多的参与在这些方面，而带来的效果也是很明显的，在这个调查当中，高绩效的企业，跟一般绩效的企业，它们在净利润的百分比上面是有4%的产品，13%如果是高的话，9%是低的，另外我们也看到在投资回报方面，在调查方面也看到，高的是9%，低的是5%，也是差4%，在资产回报当中也是这样，这是很明显的发现。
另外我们也发现高绩效有良好的战略眼光的CIO以及他们参与的部分，带出来的商业的结果，除了能够给业务效益带来影响以外，我们也看到，具有战略眼光的CIO他们对IT内部也带来很多的影响和冲击，在右边的图大家可以看到（PPT），具有战略眼光的CIO他们往往能够影响和鼓励在CIO以下整个级别的人员，拥有更好的认识，以及更好的有效的IT与业务之间的联系和关系。
这是一个刚
才提到协作协同的问题，这是一个瞒好的影响，另外我们也看到，具有战略眼光的CIO在他们影响体下，IT的员工都会用业务的俗语在沟通，它所需要的问题，我们也看到，他们做出来的IT规划，更能符合企业的战略方向，最后一个我们也看到，IT和业务部分的领导和经理，他们相互之间是会有更好更有效的架构的方法，所以我们也看到在07年的调查当中，这方面很大的差别，是具有战略眼光新的好的结果和影响，我们在调查当中，要做到这些效益，无论是业务也好，这些效益，到底这些CIO认为，最关键的活动是什么呢？
这里他们列了8个出来，（结合图）蓝的非常重要，浅的是超过平均水平，您可以看到，这8点是代表了最重要的8个CIO要做的事情，第一是促进企业和IT部分的协作，几乎是90%都认为是重要的，第二个是可靠经济高效的IT加工，这是传统CIO要做的事情，第三个是培养高度潜力的IT员工，这其实在我们小的调查当中不是明显的，在这次的调查当中，他们识别培养IT员工是明显提高五。
第四点是对战略规划和发展规划的贡献这也是非常非常高的体现。第五个是感性的机会，第六个是改善内部和外部的满意度，第七是实施非常高姿态的IT项目，第八是能够说服高级管理层，认识IT的重要性，这是我们在调查当中觉得8个要做的关键的CIO的活动，然后透过我们的分析，刚才也有介绍到我们的软的技能。
刚才钱总也作了介绍，我们在调查当中也试着把软的技能与也说刚才谈到的CIO的活动结合起来，当我们的CIO要做好他们的活动的时候，他们要把这些软的技能匹配上去，在这里我不能一一详解，大家可以结合图。
CIO的软技能都要全部用出来，包括整治头脑，领导力以及关系管理，也需要足智多谋，需要具有战略规划的能力，而且要敢于担当，还有一点，我不会一一把这个图展开，因为，每一点是非常容易的理解，在这里指出一点，在这个表上有6个CIO的活动，前面图有8个，有一个图有很重要的一点，前面讲到了是第二点，是在科宝（音译）经济高效的IT架构，这一点，是我们CIO点出来，或是有战略眼光的CIO点出来的东西，不同的是具备有新锐的CIO来说，他们觉得要提供一个高效的IT架构是他必须要具备的事情，这个事情是每天要做的不是一个战略的，是很重要的，但不是很战略。
这是一个非常有趣的发现，当我们看到CIO这些软件的技能重要的同时，我们的CIO还是比较老实，虽然这个重要，但是我们没有达到这样的水平，实事求是说，只有60%多的CIO他们的水平是在三以下。清楚的地方是说我们的CIO他们知道要做什么事情，同时他们也知道他们在什么地方有缺点，同时他们也看到他们的努力被认可，他们也开始在绩效上面发挥他们的影响，剩下的问题就是如何提高他的能力，进一步做好这些事情。
所以花一点点时间，把三个在不同的时间上的调查做一个快的回顾，希望抛砖引玉让在座的CIO有一个参考，这几个调查，特别是后面的CIO调查，是在全球范围都是170多个CIO做的调查，它或许不能够完全代表中国的情况，中国的CIO的想法和看法，也是在这次的大会当中，我们也会宣布一个同样的CIO的调查，针对CIO来了解他们的想法，但是，无论如何，提出一些观点，一些在业界其他地区，CIO他们的愿望，他们的看法。希望可以进一步一起和中国的CIO成长。
到底IBM做什么呢？我在开始提到没有在以前强调我们在为CIO做工作，但是，在IBM做的转型，都是围绕CIO和CEO做事情，这两个对象对我们来说应该这样说，是以硬件为中心的业务，还有PC在过去非常成功，慢慢的演变成一个——到目前为止有超过一半的业务服务来自解决方案，所做的事情，我们希望把一些认为商品化的东西拿走，把一些关键性的东西，包括硬件的技术的改善，最尖端的技术，包括最好的软然后配合IBM两大服务体系，去帮助我们的CIO五和我们的政府以及企业的CEO做好他们的事情，这是我们十年做的变革和改革最重要的背后原因。
刚才我们谈到CIO每天都要找CEO谈成长创新的问题，但是，回头来，CIO还要面对日常需要面对的问题，他要看我们怎么去强化我们的IT能力，怎么强化IT的效率，少花钱多做事情，我因为IT的企业的风险，透视我要看如何不断的用IT支持我的业务，很灵活的支持。无论我们在刚才讲的多高调，多美好，回去以后我们CIO面对的问题没有变化，考虑到问题的时候，你还需要懂技术，你还是要了解架构，你还要搞清楚IT的基础架构。
所以我们看到我们的CIO在他日常的工作当中，无论是他的组织架构是怎么摆，无外乎有五大块的事情要做，随着IT技术在企业当中的发展，会从（图）左边到右边，在最早的时候，我们首先要把IT的架构弄清楚，清楚了以后肯定这个要使架构能够运作，如何运作这个架构，同时，我们要提出一些业务的能力，所以我们花很多的时间，在应用的开发，应用的测试和维护当中。但是仅仅是这样还不够，我们还要对IT有一个规划，无论是从技术的标准上，以及架构怎么样满足，业务的需求这样的规划，另外一个是IT需要以及业务保持非常紧密的联系，当我们IT业务的偏重从左边偏到右边的时候，CIO会花更多的时间，刚才提到在董事局里头，在业务的创新里面做更多的工作，因为，只有更多的业务联系，业务创新才会出现。
刚才我提到在不同的IT发展的过程当中，最早是从左边，慢慢到右边，这（种情况）我们在国内也是看到的，在20多年前我们到中国工作的时候，大家的经历是在第两块开发，从手工到自动化，无论是银行的事情，还是零售的事情，当我们的应用开始有成绩的时候，我们回头花很多的时间看IT的架构如何做好，当我们的工作开始初具规模以后，我们要走到右边去。很多人会问，事情太多了，我没有能力没有时间，因此IBM在全球范围内做了很大的改革，刚才提到的改革就是为了当我们的CIO他的业务面越来越扩展的时候，越来越要走到某个方面的时候，我们就在想：到底IBM要怎么帮助CIO？因此，IBM要把我们的业务部门重新划分，重新组织扩大，因此我们希望把我们的组织有划分出来一部分是IT咨询的部门，希望这个部门帮助我们的客户回答一些对于评估规划方面的问题。同时，我们也把我们IT的服务实施的能力根据CIO部门的划分，来划分成10种不同的服务。
在座的CIO们的公司，您的IT务部门里头，很可能有一个部门是负责运行，有可能是负责用户的支持，有一个部门是负责安全，有一个部门是负责系统有，一个部门是负责应用开发，产品开发等等，我们看到，所以我们把部门和能力重新划分，也把它变成跟你们一样的部门。我们希望把这种能力可以更好跟你沟通和服务。
我们也希望透过这样的做法，促进整个IT服务行业的发展，从而带来更多的客户价值。我们的路是刚刚开始走，我们的路是会很长，但是，这条路是IBM全球的共同目标，所以刚才我谈到的改变，其实是全球的改变，并不仅仅是在中国或者是在大中华地区的改变。所以我们有信心可以帮助CIO做更好的事情，在中国这里，我们也很高兴，其实我们的任务也很重，跟大家分享一些数据，中国有5000人服务的团队，我这边写的是1500人，当然还有部分的人是在公司外面一些合作非常紧密的单位，同时，全球咨询服务部还有1000-2000人的团队，我跟大家分享的是，在过去5年，我们交付3000个不同的服务项目，我们有超过2600个不同大小企业的客户，在过去5年，我们服务的时间，超过了40万的需求。这个是代表大家对IT服务的需求，我们也看到CIO正在往业务方面靠过去，需要有更多的人，更多的朋友，更多的合作伙伴帮助他们，所以我们愿意负担这样的工作，在今天钱总提到的新的方向，和新的技术，也都有我们的参与，下午我的同仁也会谈到IT架构的问题，我希望在这里感谢所有IBM的用户对我们的支持，同时也再一次预祝今天的大会顺利成功的召开谢谢大家！
