在黄宏生看来，联想创造了“不可想象的奇迹”，其突破就在于年年大幅裁减人员，省出的费用就是可观的利润，因此，创维最有效的盈利措施就是大幅砍掉人员和费用，因为销售价格在摩尔效应下越来越低，创维无法改变行业现状，就只有改变自己。
黄宏生还引用《砍掉成本》一书中的说法：三个员工只有一个是创造价值的，而且一个员工的成本其实是其工资的5倍，这还没有计入表现不佳员工制造的负面价值，因而大幅精减人员吧！
在黄宏生看来，GE的前CEO杰克·韦尔奇最成功之处就是在GE步履艰难时将员工总数从45万减少到了25万人，“一个组织如果不能及时清除那些效率低下的员工，最后一定是同归于尽。”
然而对于裁减员工的参考标准，黄宏生表示“人人头上一把刀”，要像海尔那样给每位员工确定明确目标，而且是量化的数字，还要给每位员工设置“恐怖的电网”，即设定员工的最低绩效要求。此外，对于采购环节的漏洞创维要及时补上。
空前的奖励
在裁汰冗员的同时，黄宏生还提出了重奖员工的建议，即在2007-2008财年保持销售收入和毛利与06/07年度持平的情况下，希望能节省出4亿元的费用，并拿出其中50%用于奖励有功高管和员工，让大家过一个肥年。
这将是创维集团历史上最大额度的一次年度奖励。黄宏生从2001年开始拿出部分股权奖励核心管理层，创维集团董事局主席张学斌就获得了超过2300万元的期权。然而随着2004年“虎山行”事件的发生，创维股价跌幅至今仍在50%以上，期权激励的作用大大降低。
与此同时，创维集团一直对旗下子公司按照年度业绩考核进行年终激励，部分做得好的子公司负责人从2002年开始每年都能获得超过百万元的年终激励。然而经营情况的恶化，这种激励方法的作用也在减弱。
今年，创维集团开始在以机顶盒为主业的创维数字技术有限公司等子公司实行管理层持股的试点。今年9月20日，创维数码公告将把创维数字技术12%的股权卖给该公司40位高管，而且为数字技术公司分拆上市创造条件。
然而这引起了占创维数码销售收入92%的创维—RGB彩电事业部员工的军心动荡。创维中国营销中心有关人士表示，数字技术公司很多高管都是从彩电部门出去的，而且之前业绩表现并不好，如今通过管理层持股很快身家暴涨，彩电事业部的很多员工出现了心理波动。
此次黄宏生提出的奖励政策显然将对彩电事业部有很大偏向性，而且奖励规模也将是空前的。黄宏生甚至表示，“要设计好各个层面员工的工资和福利，宁可大幅度减员也要把各个岗位的工资定在高于行业的水平上。”
他还特别指出，创维必须将奖金制度、分红制度和股份权收益体制细分到各级关键岗位身上，并以一纸协议将真正的人才锁住。
一向“抠门”的黄宏生这次“大方”了一把，但在谈到奖励的具体形式时，他还指出奖励员工的方式要多种多样，要个性化，并非只有金钱挂帅，还包括用员工的名字来命名新技术、推出幕后英雄奖等。
在“大棒”加“胡萝卜”的“激励与戒律”新政下，黄宏生希望创维能创造奇迹，走出行业低谷。
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