【赛迪网讯】“你这个部门经理怎么当的？”孙总还没有走进会议室就听到平时温文尔雅的刘总监在咆哮，“一笔生意让公司砸了800万！一笔生意就让大伙小半年的辛苦没了。一会孙总回来你自己汇报去！”孙总听到这里，大吃一惊，快步走进会议室，急声问到：“怎么回事？”
老贺抬头语无伦次答道：“孙总，刘总，这次……这次真不知道是怎么了？老客户说没就没了，货到港也没人提……”
“刚刚与迅宇公司联系了，这个客户跟他们也有业务往来，他们说这个客户上个月底就找不到了。”业务二部经理小陈补充道。
孙总问：“哪一单？”
刘总说：“日本的那批运动休闲服，是进料加工，合同额800万。”
孙总坐了下来，紧锁眉头，稍一沉吟，朝小陈道：“接着联系客户！”
老贺和小陈离开后，刘总向孙总说：“孙总，二部这事，你看……”
孙总答道：“这事怎么处理我们再议，要紧的是这样的单子怎么从咱们眼皮底下出去了，刚上的系统不是有很严的合同审批流程吗？不起作用？”
刘总说：“是啊，这个系统死板增加麻烦不说，还不像以前批单时可以直接问订单和客户的细节，要是没有系统……”
“这样吧，把老王叫来。”
不一会信息部经理老王带着小袁进来，听了两位老总的质疑，老王苦笑道：“两位老总，系统恰恰能避免这笔损失，只要看看客户的合作记录就知道该不该签字。”
孙总问：“这样啊，我们都习惯当面问销售。你们的培训没有做到位，连销售小陈这样的大学生也不会看嘛。”
老王说：“孙总，你批评得对，培训的事我们确实没有做到位，培训出勤率不高，也没有确认参加人员是否掌握，主要是我们信息部没有手段来保证出勤和考核。”
刘总接过孙总话头说：“还有，系统要完善，让审批的人能一目了然看到客户资料、合作信息。另外，前些时间跟财务部商量，想搞个客户垫资额制度，但是考虑到销售不愿把客户资料公开给财务部，要是早做这项工作就好了。”
孙总对刘总说：“系统二期里有这个功能，销售的顾虑要考虑，但这件事情一定要做。”
小袁接口到：“是的，我们已经提交了二期需求，但是财务部说……。”
这时老王打断小袁说：“我们的方案还有待完善，上次财务部门的意见很中肯，我们的想法是将公司的管理理念系统化、程序化，并形成一套行之有效的管理模式，但操作上有待财务部支持。”
听到这里孙总会心一笑说：“看来老王又在财务部碰壁了，刘总你安排财务部好好研究信息部的方案，财务部提要求，信息部提技术方案，下周二经营班子会上你来汇报进展。”
老王接着说：“咱们业务分析的组合太多，要都枚举出来太庞大，我们准备做个字段齐全的定制查询模块，要什么数据刘总你们根据需要设置条件就可以了。”
刘总说：“这个，我们恐怕用不来。”
老王笑道：“这个请刘总放心，我们提供全程技术支持，而且，我想成立信息中心，专门为业务部门提供数据分析和信息支持。孙总，您看行吗？”
孙总说：“这个没问题，吃一堑长一智，这次的学费不少啊！好了，各位行动吧。”
说完，孙总起身离开了会议室，刘总也跟着朝老王和小袁点点头回自己办公室了。小袁看两位老总走了，问老王：“王经理，干嘛不让我把上次财务部的事说出来，他们太不合作了！”老王说：“小伙子，我们IT部门和业务部门关系奥妙，我也很头疼啊！”（李小山）
模块化管理模式需要融合
王启军 北大纵横合伙人
案例中提到的业务部门和IT部门在系统建设过程中的配合问题，是企业管理中的典型案例，随着数据在现代企业管理中重要性的凸现，这样的问题会越来越多地受到企业高层们的关注。
问题回放
问题的提出：由于案例公司的IT系统未能协助决策者对其客户做严格资信控制，造成公司重大损失。案例中，针对给客户发货这件事，公司制定了严格的合同审核审批过程：办事员小陈、部门负责人老贺、刘总监和孙总，但他们均未从系统中得到客户已经不存在的提示，致使公司错误决策，将800万货发出。
问题的原因：经过讨论，分析出问题的原因为：
1、公司的合同审批流程由手工操作转变为IT系统操作，相关审批人员未能完全适应；
2、IT系统中已有功能不能满足业务需求；
3、IT系统缺少客户资信管理模块；
4、IT部门针对IT系统的培训执行不利；
5、各个业务部门对IT系统从设计、开发、使用和培训，态度不积极，甚至不配合。
问题的解决：孙总和刘总监作为决策人，他们给出的解决方案为—
抓紧完成IT系统客户资信模块建设。业务需求由业务部门牵头提出，技术方案由IT部门牵头提供，公司经营班子最后讨论拍板。
业务部门和IT部门，谁的责任更大？
案例公司认为问题的原因在于人机配合方面，一方面集中表现为IT系统没能满足业务需求，以及IT部门没有有效推进培训工作；另一方面集中表现为业务部门态度不积极。如果公司的IT系统是在业务推动和IT推动双推动的情况下建设起来的，系统本应当是一个完备的系统，能够帮助公司堵住这方面的漏洞。那么，IT部门和业务部门究竟谁的责任大呢？
IT部门责任大么？
我们换个角度，看看开发软件的IT企业，他们在给企业做项目时，一般会向客户提出什么要求。
IT企业通常会向客户提出以下的系统建设要求：
企业高管强力支持。信息化过程中需要协调和充分了解各个部门的情况，更需要这些部门和员工的配合，因此信息化是“一把手工程”。
业务部门积极参与。信息化建设涉及企业的方方面面，从战略决策到具体业务操作执行，因此信息化是“全员工程”。
合理的期望和明确的项目目标。信息技术只是一种支撑手段，信息化建设建立在企业业务、管理现状基础上，并不断提炼、总结、标准化和模式化。因此信息化是“沙里澄金”的工程。
全面的培训。信息化不仅转变企业的业务操作模式，更重要的是转变员工的思想观念。而培训是转变员工观念，统一员工思想的重要手段，同时是教员工如何应用信息化系统的有效手段。
以上分析可知，IT企业深知双推动的道理，IT部门深知业务需求的重要性。
业务部门的责任大？
从案例中看出，财务部门表现出严重的不配合态度。而从孙总给出的解决方案中，我们也明确感觉到其对“双推动”的认识。那么，有了这样的认识，公司在今后的IT系统建设中会取得成功。
标准成为人与人之间的协调机制
随着数据在企业的发展中起到越来越重要的作用，大部分的企业老总已经认识到“双推动”是IT成功的必要条件。现在关键的问题在执行，是什么原因使业务部门对IT建设的积极性不高呢？
自从泰勒的科学管理体系出现以来，专业化分工、严格的工业标准、高效的绩效考核体系等管理手段盛行，采用这些手段现代工业企业取得了巨大的成功。而造成业务部门对IT项目不积极配合的原因也正在于此。
Z理论的提出者，日裔美国管理学家威廉·大内教授的研究给了我们很大的启发。威廉·大内教授对比了日美企业的不同特点：
认为现代美式企业短期雇佣制、开放式的企业特点造成了企业人员的高流动性。高流动性要求企业要有快速培养人才的能力。如果企业的人员流动高达50％时，企业每年必须重新培训一半的员工。为了能够完成这样的壮举，工作被分解成模块，每一块都简单独立，可以短期内学会。模块之间有严格的工作标准，以便对接。导致标准成为人与人之间关系的协调机制。
高流动性另一方面使得企业必须能够快速地评估员工绩效，快速给员工升职机会，以便吸引优秀的外部人才。而企业员工在这种快速评估和升职的机制下，产生了一种歇斯底里的恐慌感，认为三年内没有晋升到重要岗位就意味着失败。同时员工拼命培养自己的专业化的技能，如果自己的能力只能满足一个企业的需要，将面临巨大地失业风险。
威廉·大内教授总结说美国人终身在一个专业中工作，而日本人终身在一家企业中工作。按照美国企业管理机制，员工岗位职责泾渭分明，在工作中就事论事，他们之间不可能存在微妙、复杂的亲密关系，而企业也丢掉了员工合作的基础。
而日本企业的终身管理机制，正是利用这些复杂、微妙的关系，在70～80年代异军突起。
中国企业的管理机制，更多的是从美国学来的，我想这不难解释业务部门为什么不愿意配合IT部门的系统建设。
根据威廉·大内教授的分析，我们可以推断：
1、业务部门的人根本不了解IT部门的工作，包括其工作目的、工作方法、工作流程等等。同样，IT部门的人也不了解业务部门。
2、业务部门只是按照IT部门的要求被动地提出业务需求。此时IT部门的要求就成为业务衔接的标准，显然IT部门并没有能力提供清晰的业务需求标准。
要想让IT部门与业务部门的华尔兹跳得更加合谐，一些问题需要企业决策人员思考：
1、 如何让IT部门针对业务部门提出更明确的要求，并逐渐形成标准；
2、 如何让业务人员更加了解IT部门的工作；
3、 企业是否可以采取一些长期的激励手段，并依靠这些手段，找回企业失去的员工亲密关系。
这个案例如果发生在日本，情况会大不相同。中国企业模块化的管理模式，需要员工亲密关系这样的融合剂。而数据向信息的转化，是现代企业不得不研究的课题。希望数据的转化过程帮助企业找回亲密的员工关系，让企业的华尔兹跳得更加动人。
关系决定着项目成败
陈继东 中国中煤能源集团公司 信息中心副主任
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