IT部门如何处理与业务部门的关系，是企业信息化建设的难题之一。IT部门与业务部门的关系决定着该业务信息化项目建设的成败。
跳华尔兹的难点
企业信息化应用系统从立项、实施到使用、维护，都是以业务部门为主体，没有业务部门的全力支持和参与，项目是无法完成的。
尽管企业应用系统的建设会提升业务部门的管理水平，为企业带来较好的经济效益。与管理密切相关的信息系统的建设，必然对原有的管理体制进行梳理、优化和改造。这需要业务部门的领导和员工放弃习惯的工作方式，适应新的管理方式和流程。
更深层的改变是，对原有管理体制的改造，这涉及原有业务内容和管理权限的重新划分。某些权力的再分配，势必遭到方方面面的反对和抵制。
因此，如果IT部门在应用系统的建设中没有摆正自己的位置，喧宾夺主，项目建设没有得到相关业务部门上上下下的认可， IT部门与业务部门将矛盾重重、关系紧张，最终以项目失败告终，失败的责任将由信息部门承担。
跳好华尔兹的关键
信息化项目必须取得企业高层的认可和支持，在项目建设中由企业高层出面来协调IT部门与业务部门的关系是明智的。
IT部门要积极主动地与业务部门进行深入地沟通。沟通要讲究方法和策略，将业务部门当做项目甲方，IT部门来做项目乙方沟通效果会更好。
一定要让业务部门经理和员工清楚地认识信息化项目对他们部门的利益，对整个企业发展的利益，取得业务部门的认可和支持。
没有业务部门的支持和认可，IT部门匆忙上项目，结果会适得其反。
工具，从碍手到帮手
安宇 北京市第二医院 副院长
案例反映的是组织在信息化建设过程中，尤其建设之初对信息系统应用尚存疑虑时，IT部门和业务部门最常见的冲突。
做进一步讨论之前，我觉得有必要先明确一个问题：组织中IT部门和业务部门究竟是一种什么样的关系？
理论上说，在组织的发展进程中，业务部门是与生俱来的，好比人生就一双手；而IT部门是随着组织发展的需要发展起来的，好比工作中，多了一套有用的工具。工具的基本属性当然是扩展手的功能，帮助其更好地工作（“帮手”这个词的本意恐怕正源于此）。但应指出，工具作用的发挥，依赖一个前提，就是手要使用它，第一想使用，第二能使用。现在我们姑且认为不存在想的问题，先来讨论能。无疑，从不能到能，要有一个过程，也就是说要让工具得心应手，必需经过从生疏到熟练的磨合，先应手才能帮手！而这种磨合有时甚至是从碍手开始的。
基于这些分析，我们可以明确两点：
第一，组织中的核心部门是业务部门，而IT部门则是围绕业务部门而运转，为提高业务部门工效而存在的；
第二， IT部门作用的发挥，不但取决于业务部门的主观作为（配合），还需要二者的磨合，而磨合最初时，甚至会妨碍业务部门的工作。
回到案例上来。案例指出，该单生意损失并不是新系统有缺陷，而在于业务部门未能正确地利用系统，具体原因可追究到业务部门对系统有抵触、IT部门先期培训未能到位等。笼统来讲，这可以比方作手和工具的初期磨合，由于工具的暂时“碍手”而影响了实际效果。
这种情况下该做何选择？是放弃工具的使用，还是继续往前走？放弃，固然无需更多成本，还可短时间内恢复原有工作秩序，但显然不符合我们的初衷，而且已造成的损失再也弥补不回来了；继续前行，则需要我们付出更多的努力，使系统尽快得心应手，最终的结果将是工作效率和质量获得提高，不但可弥补已造成的损失，还可获得更多产出。上选当然是第二种，正如孙总指示的：“这件事情一定要做”。
现在问题就变成，要尽快达到工具的得心应手，我们需要付出怎样的努力？
当然首先得解决认识问题。通常做事的逻辑是：先想做，然后才可能想做好。本案例中，在想做这个问题上，IT部门应该不受怀疑，而业务部门则存在一些和组织目标的偏差。比如以刘总为代表的业务部门并不认可新系统的应用，反复强调系统的问题、现实的困难；而以老王为代表的IT部门则对系统的应用充满信心，认为现实的困难能够解决，而系统只要运用得当，恰恰会解决现实中很多问题。
是不是IT部门就一点认识上的问题也没有呢？也不尽然。比如代表IT部门部分人心态的小袁，简单地认为只要有孙总的支持，用强势来压制业务部门就能使系统得到实施。当然小袁并没有明确表达这一点，但他对老王的诘问“干嘛不让我把上次财务的事说出来，他们太不合作了！”已反映了这种心态。那么究竟如何认识才算到位？这一点恐怕孙总清楚，老王就未必明白，而小袁，那句“IT部门和业务部门关系奥妙”的话就够他领会半天的了。
“IT部门与业务部门的华尔兹”，这个比喻有意思，也很贴切。其意在，组织运营的成效正决定于IT部门与业务部门的配合默契程度。那么，在这曲华尔兹中，业务部门和IT部门，谁是领舞者，谁又是跟舞者呢？我想小袁只有想明白了这一点才能理解老王的话。
如前所述，从业务和IT部门的先天关系以及对组织的历史贡献来说，无疑业务部门是核心，它更应该是组织运营的领舞者；然而，信息化建设恰恰不同于一般的组织变革，在这个过程中，由于涉及组织层面的广泛性、对组织运营方式改变的深刻性，导致IT部门有了更多的主动，同时，变革的结果也将是由IT部门控制的系统来约束业务部门乃至整个组织的运营（至少形式如此）。
本来唯我独尊，现在受制于人，凭什么？这是业务部门的潜意识支配。再看IT部门，也自有苦衷。我们的目的还不是为了帮助业务部门提高绩效？还不是为了组织的发展？我们虽不直接提供产出，但我们能帮助业务部门提高产出，存着这样的好心，得到业务部门的行动配合怎么还这么难呢？这算是IT部门的潜意识驱动。
好了，现在得出一个结论，在信息系统参与进来的组织运营中，IT部门和业务部门都想做主导者，这是导致两大部门产生矛盾的深刻原因。而要解决他们的矛盾，势必也要从这个原因入手。
下面谈谈解决之道。
首先，领导层的持续关注。
作为一项重大的组织变革项目，信息化建设必须要有领导层的支持，而且领导层意见要一致。从本案例看，孙总的态度不成问题，但他还需取得刘总监认识上的一致。另外，信息系统一旦运行，组织的核心活动均会对其形成一定程度的依赖，所以领导层必须对它投入持续的关注。IT主管进入组织决策层一直是IT部门最强烈的呼吁，这是原因之一。
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