第二，IT部门要尊重业务部门的核心地位，尊重现有的业务流程。
业务部门在组织发展中的核心地位是不应也不容改变的，IT部门必须尊重这个现实。在流程确定中，即便现有业务流程与信息化要求不完全一致，IT部门也应在尊重其合理性的基础上加以完善，而且流程的改变必然涉及工作习惯的改变，而后者绝非朝夕可就。
具体操作可以参照这样几个原则：真诚帮助而不是抱怨指责；恳请配合而不是以势压人；循序渐进而不是急攻冒取；易位思考而不是我行我素；提供服务而不是攫取利益。总之，在最大理解的基础上取得最大的配合。案例中老王在前期培训中未能主动取得业务部门的配合，也未能取得“尚方宝剑”来保证培训效果，对造成的损失是负有责任的。
第三，业务部门要主动适应信息化变革，要充分认识和利用IT部门提供的技术工具来提高绩效。
诚然业务部门是组织的核心，我不配合，IT部门也莫奈我何。但信息化建设是方向，是未来必然离不开的工具，而且它确实能使业务绩效得到大幅度的提高，业务部门没有理由不配合。当然在变革中，业务部门需要克服的惯性最大、面临的问题也最多，但这并不是拒绝合作的理由！
另外，业务部门丝毫不必担心其核心地位的丧失。在组织发展中，信息系统始终是一种工具性的存在。所有的管理思想和业务必须付诸具体工作才能实现，具体工作再具象而为管理和业务流程。信息系统实际上只是将这些流程用计算机程序加以规范、相对固定，以避免工作的随意性、提高效率、降低风险。在这个工作过程中，业务部门并不是听命于IT部门，恰恰是IT部门要听命于业务部门（还有管理者），需要业务部门尊重和配合的只是IT部门的组织方式。
总之，在IT部门和业务部门的华尔兹表演中，两者只有认可对方的地位和价值，认清自身的地位和价值，才能做到默契配合、表演成功。
CCU读者俱乐部 会员评论
不被注意的潜在因素
这个IT部门与业务部门的华尔兹跳的非常经典,这种很不协调的现象现在非常普遍,其实是人事协调问题。有两个主要问题困扰着IT行业,一是,投入资金大,更新周期短。二是,技术与生产、管理融合较差，也就是系统技术开发很不到位。
很多软件技术开发商,只顾赚钱,你一提出要求，他就要加钱,以技术难度大等种种借口搪塞客户，软件开发商是一个不被人们注意的潜在因素。(林名豪)
提升高层的管理意识
我看本案例是吃一堑长一智的“经典”，也是企业普遍存在的管理问题的集中暴露的一个案例。企业中各部门之间往往存在着，各种各样的由于利害冲突而导致的矛盾，这些矛盾平时是隐形的，但是深刻地影响着项目进展，只是在项目无法进行下去，追究责任时才彻底的暴露出来，着手进行所谓的“亡羊补牢”。
企业各部门之间的矛盾公司高层是心中有数的，只是不愿解开而已。解决办法是提高公司高层的管理意识和水平，为此管理部门应当针对企业普遍存在的问题开展企业之间的经验交流，开展公司内的企业文化活动，提高企业内部的凝聚力。 (姚居涔)
交叉组织、“统一战线”、分工合作
让IT与业务部门充分地沟通，避免在信息化过程中可能产生的矛盾。一些公司的做法值得借鉴。交叉组织、“统一战线”、分工合作。
要使得IT部门与业务部门达成共识，共同促进IT系统为企业创造价值，需要做到以下三点：IT工作的规范化，搭建IT与业务部门之间的桥梁，搭建IT部门与业务部门之间的桥梁，需要根据企业所处行业制定IT管理标准。
在这个标准的基础上，根据企业自身的情况，规划IT管理标准，并随着企业的发展不断完善，IT工作透明化，促进IT与业务部门的共识。建立IT管理知识库，提高IT部门工作效率。(魏刚)
与财务部的沟通是关键
这个案例中老王的做法很有分寸，很好。 孙总也很体察个中缘由“会心一笑”。 很多时候，IT部门与业务部门沟通比与财务部门沟通容易些。申请经费尽管已经获得公司批准，但领取时财务总是谨慎万分，十二分尽职。
而另一类情形则是财务部门是信息化项目的带头人。因此，与财务部的经理有很好的沟通是关键。(冯卫)
“内耗”的根源在“一把手”
公司的一把手不出面协调，各部门之间的矛盾是无法解决的。“内耗”问题不解决，需求分析就不可能到位，开发出来的系统会有这样那样的毛病。老王采取掩盖矛盾的做法，不让小袁把问题挑明，问题就更不可能得到解决了。可见，“一把手”也包括各个部门的一把手。只有一把手都重视信息工作，信息化才能卓有成效，之所以把IT工程称为“一把手工程”，就在于此。(徐福生)
为部门主管分类
社会中任何一个组织都是为另外一个群体服务的，应该来说，服务是一个组织或者个人价值的体现，如：信息中心为业务部门服务，业务部门为终端人员服务，终端人员为消费者服务，消费者又都有自己的一个服务对象的。
关键在于，IT如何为业务服务，如何做业务的推进器，加速业务的发展。有效的办法在于沟通，IT部门需沟通的部门很多，部门主管大致可以分成以下几大类型：
1.对信息化有深刻认识，对信息化有急切需求，知道如何借助信息化来梳理业务及其流程;
2.对信息化有模糊意识，对信息化有需求，但并不知道信息化过程可以对业务及其流程进行整合与梳理;
3.对信息化没有认识，满足于传统手工模式，认为信息化反而增加负担。(曾梅艳)
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