【赛迪网讯】什么是中国IT企业在全球化时代制胜的利器？如果说十年前的他们还仅仅在靠卖产品赚钱的话，那么现在，他们已经创建了带有中国特色文化的全方位管理模式。
“这是一个大浪淘沙的阶段，非常痛苦。我估计再过十年，现在民营企业200个中间有一个能保留下来就不简单，垮台的垮台，成长的成长。” 1997年2月，著名经济学家魏杰在文章中这样写道。当时质疑这一论断的人很多，今天回首再看，会发现这一论断有一定合理性。短短十年间，科海、京海、信通和四通等一大批曾在 IT业叱咤风云的企业早已销声匿迹或是风光不再；但同样也有联想、华为、中兴、TCL等企业成长壮大，开始走向更为广阔的国际舞台。
我们连续10期的中国IT产业变局报道即将收尾，前9期我们探讨的是产品领域的问题，今天我们将站在更全局的角度剖析中国IT产业和企业变迁背后的深层次管理问题。
定位篇（１９９７年—２０００年）
对中国本土ＩＴ业来说，ＰＣ时代和互联网时代的浪潮在此时交替。它们发现，旧有的靠一种拳头产品打天下的模式在此时似乎已经失效。
吾将上下而求索
在某种程度上，1997年可以被视为中国企业在管理意识上的分水岭。在这一年召开的党的第十五次全国代表大会拨开了所有制问题上的迷雾。
对中国本土IT业来说，PC时代和互联网时代的浪潮在此时交替。在新市场的开拓过程中，它们发现，旧有的靠一种拳头产品打天下的模式在此时似乎已经失效，旧有的管理体制让它们在面对国际同行的竞争时举步维艰。迷惘中的中国IT企业回头审视自己内在的管理体制，开始了一系列管理理念和制度的反思与探索。
改制，改制！
众所周知，最早的中国IT企业很多是从科研院所和学校走出来的。出于历史原因，它们中的绝大多数都戴着红帽子，名义上公司归国家或集体所有。在创业初期，这顶红帽子帮企业解决了很多问题，但产权不清也是它的烦恼，由此也造成了决策随意化、行为短期化、成本膨胀及浪费严重等一系列问题。
早在1988年，曾以“自筹资金、自由组合、自主经营、自负盈亏”模式而闻名的四通公司就开始了股份制的探索，但并未成功。到了1997年，产权改革之风吹遍全国，TCL成为受人关注的对象。1997年4月，广东省惠州市人民政府批准TCL集团进行经营性国有资产授权经营试点，并与当时的TCL集团公司董事长兼总裁的李东生签署了为期5年的放权经营协议。
改制大幕从此正式拉开，并在2002年左右达到高潮，众多IT企业纷纷加入其中。重新界定产权，是一项前无古人的工作，难度之大可想而知。一大批IT企业因未及时改制丧失了竞争力，但也有一批企业逐渐走向正规的公司化管理。
渠道向左，技术向右
国际竞争，狼来了，这是当时中国IT企业的共同感受。尽管当时中国还没有加入世界贸易组织，但是国际资本已经在中国市场伸出了触角。2000年，美国最大的分销商英迈国际在北京正式推出了针对中国市场的完整渠道电子商务解决方案，并建立起以北京、上海、广州和成都为中心的物流管理网络；戴尔的直销模式在中国PC市场中铺开道路……一场分销领域的攻防战悄然打响。价格曾经是国内厂商在PC、电子领域的杀手锏，但是随着新技术的涌现和壁垒的逐渐打破，价格反而成为了国际厂商的重要武器。
像以前一样单纯卖产品行不通了。打量着出现在面前的国际竞争对手，中国IT企业们在思考：技术、渠道，该走哪一边？1998年，柳传志在联想内部的会议上，第一次将技工贸改成了贸工技，并仿效惠普，放弃直销，全面引入代理制，从而引发了中国PC业的一场革命。但是，联想并不是只有渠道而没有技术。和其他很多中关村企业一样，技术同样是联想赖以起家的重要因素。联想的汉卡和方正的排版系统、四通的打印机一样，为其早期崛起立下了汗马功劳。企业要做大，核心技术到底应该处于什么样的地位？尽管曾任联想总工程师的倪光南对代理制不以为然，但渠道销售在那段时间所占据的地位却无可否认。
事实上，不只是联想一家在思索。1993年，Acer公司创始人施振荣就画出了微笑曲线，向员工介绍电脑业发生的变革。“以市场竞争形态来说，曲线左侧是全球性竞争，成败关键决定于技术、制造与规模；右侧是地区性竞争，胜败关键则是品牌、营销渠道与运筹能力”。他认为，原先向下弯曲的电脑业附加价值曲线，应该进行180度翻转，成为向上弯曲的曲线，即在个人电脑的产业链里，上游的CPU、操作系统和下游的售后服务等工序具有较高的附加价值，而原先位于附加价值最高点的系统组装，变成了附加价值最低的部分。两头高，中间低，一个优美的微笑形状就这样被勾勒了出来。
渠道为王还是技术优先？这个问题并没有一个确定的答案。但是无论如何，这都是在探索战略管理道路上，中国IT企业得出的珍贵思想火花。平民观念、讲究设计、重视成本、价格策略等诸多在日后成为市场主流的概念，都是在这时候形成的。
两次多元化洗礼
面对不断增长的消费需求，不断扩大的市场，日趋激烈的竞争，企业的业务应该按照什么模式设置？这是中国IT企业面对的又一难题。在多元化和专业化的大门面前，中国IT企业曾数次进出。
进入20世纪90年代，虽然短缺经济时代已经结束，但是不少企业已经在之前的发展中积累了较多的资本，并具有相当的融资能力，随着单一业务部门的投资回报率逐渐缩小，中国IT企业开始了出击多元化。
1992年，海尔结束了长达7年的专业化阶段，开始从冰箱向其他产品线扩展。1997年，以进入彩电业为标志，海尔进入黑色家电、信息家电等生产领域。1992年，当时中国电脑行业的知名企业巨人集团斥资5亿元在更多行业大力出击。
但是，20世纪90年代末期，在中国经济迅速增长的情况下，一个个市场空白被填补，竞争者的大量涌入也摊薄了企业利润，过长的产品线拉细了企业的生命线，资金的“贫血”将企业的管理漏洞逼出水面，一个个昔日的明星企业黯然走下神坛。度过了难关的IT企业，开始重新选择归核化，将资源集中在核心业务上。
走过了多元化陷阱的企业，往往其主营业务在行业内处于领先地位，发展稳定。行业的资本容量和消费结构的限制，使企业的产品扩容已经很难有大的突破。而企业规模的扩大，无疑也带来了更大的管理压力：管理层次的增加，信息量的加大，战略决策的变缓……于是，多元化又一次成为中国企业重要的战略抉择。
20世纪90年代末，方正集团在主要业务——电子出版业务市场的占有率达到90%，市场已经接近饱和，方正必须要寻找新的经济增长点。时任方正集团董事长的魏新，一位曾经师从过经济学家厉以宁教授的年轻人提出了“专业化基础上多元化”的战略思路。2002年8月，方正集团出资2.29亿元购买了浙江证券51%的股权；2003年9月，方正科技出资2.38亿元收购珠海多层电路板公司。方正集团通过收购，先后进入了金融、钢铁、制药和电子元器件领域。
在短短的时间内，这些IT企业建立起了一套多元化运作的业务管理系统、制度平台和决策体系。尽管我们知道，日后它们在多元化之路上并非一帆风顺，但是，在这一阶段，中国IT企业走出了和以往不同的道路。
由于证券市场的发展，中国企业对多元化有了更为成熟的思考，在操作方面也有了更为广阔的空间。而广泛采取投资多元化的方式，把母公司的功能定位在投资者的角色，由具体的专业人员和管理人员来经营旗下不同的业务部门，在一定范围内解决了多元化和专业化的矛盾关系。中国企业的多元化之路又踏上了新的探索征程。
十年后回望这一阶段，会发现这是一个由混乱逐渐走向规范、由激情逐渐走向理性的年代。一切都在重新洗牌，一切观念都在重新树立。
２００４年ＴＣＬ集团改制上市
资本篇（２００１年—２００４年）
改制之后的企业，借助外部资本，在自身业务扩张和寻找风险机会之间维持平衡，力图将国内市场的内线作战推进到更广阔范围上的外线竞争。
２００１年６月，神州数码在香港上市
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