TCL以区区6000万元出售其电脑公司的82％股权，套用一句《史记·魏世家》中的话，“且夫以贱卖事财报，譬犹抱薪救火，薪不尽，火不灭。”
“留得青山在，不怕没柴烧”， 恐怕没有人比2007年的李东生更懂得这句俗语背后的无奈与勇气。
“理论上可能，实际不会发生”。这是在2007年初TCL集团总裁李东生对媒体“今年会不会亏损”提问的回应。在熟悉TCL的人士看来，2007年TCL集团一切工作的重心莫过于扭亏转盈，其几乎所有工作都围绕此目的展开。
2007年12月，亦即TCL2007财年的最后一个月，这家公司展开了一系列让人眼花缭乱的“赢利”动作，以期为度过严冬增添最后几把薪火。12月1日正式宣布，向香港昌达科技实业有限公司出售TCL电脑公司82％的股权，售价为6000万元。
“这或许是一件伤害集团利益的事情，因为如果纯粹是为了财报好看，更应该卖个高价，”曾任TCL集团彩电新闻发言人的刘步尘分析道。他认为，这里面或许有“看起来不怎么美的故事”。
跳水价卖电脑，犹如抱薪救火
日前，由于TCL赞助中国女子网球队的功劳，李东生还获赠中国网协副主席的名头。据悉，当年TCL在确定走体育营销路线时，曾考虑过赞助影响力更大的中国跳水队，但为了避免引起“价格跳水”的联想，最后打消了这一念头。但是TCL在出售其电脑公司时，却导演了一场真正的“价格跳水”。
2006年，TCL电脑公司亏损额达到5000万元人民币。2007年7月，曾为TCL电脑立下汗马功劳的杨伟强宣布辞去总经理一职，此后关于TCL电脑的诸多不利传闻此起彼伏。此番李东生出售电脑公司82%的股权，仅仅换来了区区6000万元人民币，让人怀疑这笔进账是否足够弥补2007年的亏损。
考虑到一年半前，TCL集团刚刚以2.88亿港元全资收购TCL多媒体持有的电脑业务，现在一转手就贬值了75％，更是令人生疑。
对比2005年底，TCL把国际电工和智能楼宇两块业务卖给法国罗格朗公司，价值16.9亿元人民币。这两块业务2004年的营业收入加起来不过11亿元。因而对这笔交易李东生连声称“值”。而TCL电脑2006年的营业收入超过21亿元人民币，其营业收入比国际电工及智能楼宇大得多，售价却不值一亿，近乎等于白送。
套用一句《史记·魏世家》中的话，“且夫以贱卖事财报，譬犹抱薪救火，薪不尽，火不灭。”
业务重组，瘦身御冬
业内人士却似乎并不怀疑TCL集团的赢利能力。
“只不过，这只能叫做财务性赢利，而不是经营性赢利，”刘步尘如此告诉记者。作为在家电业活跃的观察家，刘步尘对于老东家的“居心”直言不讳，言语间却流露出“怒其不争”。2004年至2006年间，TCL国际化战略的失败逐渐暴露，大批中高层管理人员怀着复杂心情出走，他正是其中之一。尽管如此，刘步尘还是认为李东生目前的“战略是正确的”。
2007年12月5日，TCL集团宣布向法国罗格朗公司转让其间接控股的TCL低压电器（无锡）有限公司80％股权，交易总额达5亿元人民币，TCL集团获得总转让价款的80%。
2007年12月3日，TCL宣布对旗下成员企业进行业务重组，集团治理向投资控股型管理模式转变。自2008年1月1日起，多媒体、通讯、家电、部品四大产业集团，加上房地产与金融投资业务群、物流与服务业务群，形成“4+2”的新布局。其中，电脑公司被划归到房地产与金融投资业务群下面的“投资参股企业”当中。
这不叫出售，而是内部倒手
据TCL集团执行董事、高级副总裁薄连明称，TCL集团认为TCL2007年将实现盈利，从而摘下由于连续两年亏损而带上的ST帽子，避免退市尴尬。
对于身患“浮肿病”的TCL来说，目前最需要的正是“瘦身”——通过出售非核心业务、削减生产成本、裁减非生产人员，以图迅速达到减亏止损之目的，对于目前的TCL而言，这无疑是正确且必须的。然而这样的“瘦身”战略，是否能帮助TCL塑造成一个健康的肌体？
如果说电脑业务成了赘肉，哪些业务又能有望长出结实的“肌肉”？ TCL此番转型，似乎是把宝押在了以彩电为首的多媒体业务上。
一年多以来李东生为多媒体业务网罗人才，从麦肯锡挖来了合伙人吴波担任总裁；2007年中，“打工女皇”吴士宏回归，成为TCL多媒体独立非执行董事及审核委员会、薪酬委员会成员；此外，在美国麻省理工进修近两年的TTE原CEO赵忠尧回来任多媒体业务CEO。加上李东生的得力旧部史万文、严勇、闫飞、陈武等人，也分别在TCL多媒体担任要职。TCL多媒体已经集结了国内彩电业堪称“豪华”的职业经理人队伍。
根据其2006年的财报显示，原本被寄予厚望的多个投资项目，如2.4G无绳电话和半导体制冷研发项目，分别被撤资或终止，而只留下了一个拟投资额超过1.9亿元的微显示器项目，该项目实际投入的金额为1亿元。
为未来过渡
“这不叫出售，而是内部倒手，”某熟悉TCL电脑公司内情的人士这样告诉记者。
2005年，IBM将PC业务出售给联想，其中和TCL甩掉电脑业务相似的一点是：各自的电脑业务都处于亏损状态，并日渐成为集团中的边缘业务。然而，二者之间显然有着本质的区别。先不说IBM在当年的交易中获益匪浅——售价高达12.5亿美元。而且IBM此举早在其转型规划中，而非窘迫之举。
对于TCL或者其他大多数中国企业而言，在扩大规模和走向国际的道路上步履维艰，如果能够多些远见，也就不需要应对四处救火的局面。
技术上欠缺核心竞争力，将是中国企业成为优秀跨国企业的最大鸿沟。
以TCL的彩电业务为例，在显像管大行其道的时代，并没有投入LCD等高端显示技术的研发，错过了最佳发展时机，以至于今天在彩电市场上大行其道的仍然是三星、松下等国外品牌。
品牌意识的缺失也是制约TCL的一大要素。
2007年6月，TCL在北京发布其新品牌战略。其品牌愿景是在未来三到五年内，成为中国具有鲜明个性的品牌；在未来十年内，成为中国最有创造力的品牌。据悉在TCL内部，两三年前就开始讨论推出统一的新品牌形象，这也是这家公司成立20多年以来第一次鲜明地诠释自己的品牌形象：TCL，即TheCreativeLife（创意感动生活），而此前在民间流行甚广的对TCL三个字母的解释是“太次了”。
“中国企业历史欠账太多，要补的课很多，”刘步尘感叹道，“但是，由于我们起步晚就能得到原谅吗？时间不等人，市场不相信眼泪”。(责编：mut)
