联想“迎娶”IBM个人电脑已满3年，主帅杨元庆在最近一次访问上海时满怀信心地表示：“我觉得这个方向还是非常对路的，而且帮助联想跨上了一个非常难跨的台阶，真正从一家本土化公司成长为一个国际化、全球化运营的公司。”两个“非常”，概括了联想国际化这3年来的努力和成绩。
双剑齐发瞄准目标市场
2004年，基于对价值链和客户市场的成功细分，联想建立了双业务模式，即针对个人消费类客户的交易型业务模式，以及针对大客户的关系型业务模式，被称为联想的“双剑”。
在并购之后，联想发现，在全球PC领域中，以大企业客户为主的关系型业务大约占30%，而以中小型企业和个人消费客户为主的交易型业务大约占70%。而联想并购的原IBM全球PC业务中，75%为关系型客户，可见交易型模式有着巨大的增长潜力。通过在全球范围内推广交易型模式，联想不仅能够覆盖IBM原来薄弱的中小企业和消费者市场，而且可以凭借这一热点驱动自身业绩增长的车轮。于是，推广交易型业务模式成为联想全球战略的核心。2007年4月，联想成立全球消费部门，统领全球消费类个人电脑和其它针对个人消费者的业务，这被视作联想在全球推广交易型业务模式的战略举措。
联想大中华区通过运营模式的创新，从根本上解决了PC行业一个普遍存在的矛盾：一方面要为不同的客户群提供个性化产品和服务，另一方面，要适应PC行业追求规模经济效应和高效运营的规律。杨元庆表示，“强大的双业务模式增强了联想在中国的竞争力，也为在海外市场复制该模式提供了宝贵经验。”
此外，全球供应链改造优化了全球资源配置模式，成为联想双剑齐发的坚实基础。联想先后在北京、美国北卡罗莱纳州的罗利、新加坡和法国巴黎设立了四个运营中心；在印度班加罗尔设立了营销中心；并在国内的北京、上海、深圳，以及印度、墨西哥、波兰等地设立了10个生产中心。这一系列的全球调整举措，标志着联想全球供应链的改造正日趋完善。
从新兴市场到成熟市场
交易型业务模式的全球推广，联想选择的路径是从局部试点到普遍推广，从近似中国的新兴市场到成熟市场。在选择初期推广的地区时，联想主要考虑的是当地市场的发育程度：以德国为代表的欧美成熟型市场，以印度为代表的新兴市场，还有以东南亚国家为代表的组合型市场。印度和德国，是联想在新兴市场和成熟市场双向突破的起点。
印度作为新兴市场，与中国市场的发育水平最为相似，成为联想首选的突破点。2006年年初，联想复制国内模式在印度建立起渠道体系，把整个印度分为9个区域，每个区域划分为52个网格来管理。在联想进入之前，印度的交易型业务量大概每个月在数千台，但到2007年底，已跃升到了10万台的级别，产品线也比以前更丰富。在不包括大中华区的亚太区，得益于交易型业务模式的推广，联想2007财年二季度销量也获得了同比24%的增长。
1
2
下一页>>
