想让自己的事业蒸蒸日上就要依靠开拓新项目：生产新产品、进入新市场、找到新客户、采用新的作业方式……但在启动任何大项目时，有一点是大多数人都很难把握好的，那就是在追求成功时，往往对于胜算有过高的估计。
解决这个问题的第1步就在于认真地评估成功的真正可能性，给自己一个清晰而准确的定位，知道究竟什么能帮助项目取得成功，比如需要多少投资（通常比你一开始预期的要多上1倍）、需要采取恰当的步骤有多少、需要准备多少应急方案，以及怎样设计一个巧妙的商业模式。
苹果和iPod
史蒂夫·乔布斯是一位富有科技头脑的创意大师。可是一个创意大师的设想，不管具有多大的魅力和诱惑力，都不足以确保带来丰厚的商业回报。公司需要巧妙的系统，将空想的点子变成人们需要的产品。
和每个20世纪70年代的青年一样，乔布斯对随身听念念不忘。索尼的这款产品音响效果好、时尚、携带方便，很快就将老式晶体管收音机赶下了历史舞台，还创下了3亿台销量。既然如此，乔布斯对自己说：那为什么不去创造出21世纪的随身听呢？创造一款能够储存和传输用户所有音乐的便携式数码设备，而且这种设备还要突出苹果的风格，便于使用而又精致。
研发iPod的努力于2001年4月开始。
这时计算的iPod成功可能性不高于10%。当时，苹果在这一行里根本不算大鳄，索尼、三星和松下才是这一产业的旗舰。研发这种设备的成本将会很高。至于销售和管理音乐的网络化软件（苹果的iTunes项目就是专注于这个方向的），音乐业中也出现了Pressplay和MusicNet这样的竞争对手。收费音乐下载市场还不存在，而且可能永远都不会出现，另外用户还可以从Napster这样的网站免费下载音乐。这个项目只有一个明显的优势：苹果是一家很酷的公司，而iPod也将是一个很酷的产品。
乔布斯开始着手提高成功的可能性。他的第1步就是建立一张苛刻的日程表。通常一个电子消费品比较合理的开发期是一年半，或是更长一点时间。他决定这个项目必须在9个月内完成。
他为什么把手下的人逼得那么紧呢？有内、外部两方面原因。外部原因在于，iPod并不完全是一个神秘的概念（很多人都还记得磁带随身听和CD随身听当初上市时的情景）。4大世界性的影音娱乐大公司中，只要有一家抢在你前面将产品投入市场，你就不可能在市场上大获全胜；如果有2到3家都有产品投入市场的话，你就卖不出去几台了。但是，乔布斯将时间表制订得这么紧，主要还是出于内部因素的考虑。世界上最为珍贵的财富是众人齐心协力的合作。如果制订一个18个月的常规时间表，员工很难将全部注意力都放在工作上；而制订一个9个月的时间表，每个人都会一心扑在工作上。
这期间，苹果的员工们时时刻刻都在沟通。他们尝试了不同的设计，使用了不同的方法，采取了不同的创意，行不通的案例积累得越来越多。这样做的好处是：在正确的项目上投入足够的精力去应对，而放弃其他成功概率低的可能性。随着行不通的案例积累得越来越多，找到正确解决方案的概率也越来越高，成功的可能性也越来越大。
iPod团队形成后，大家畅所欲言地进行了一次沟通。乔布斯从来都不主张按部就班地将计划往下推进，比如说从第1步发展到第2步，再发展到第3步。他更喜欢各个环节齐头并进地开展工作。在芯片部门、软件部门、设计部门、市场部门和生产部门的每个人随时都能和其他人交流。
苹果一直在寻找提高项目成功可能性的道路。团队撒下了大网想要找到合适的软件和零部件，他们不愿在这上面省小钱，他们将注意力高度集中到如何使设计更满足用户的需求上，他们也与合作伙伴签订合约，来保证在时间上比潜在的竞争对手占优势。
苹果很快获知东芝正在研制微型的1.8英寸硬盘，硬盘可以存储几千首歌曲，这正是苹果所需要的。但是过高的价格让其他公司止步不前。乔布斯说：“我们要了。”苹果在硬盘项目上签了一个排他性协议，这使得仍然很低的成功可能性上升了2个百分点，到了16%左右。
接下来，苹果发现有一家叫伯特普莱尔的小公司，这家公司已经拥有了能够生产iPod硬件内核的技术。苹果获得了技术许可证，将成功的时间表又提前了2个月。这样，成功的可能性提高到了18%。
同时，苹果的工程师们将时间花在他们最擅长的东西上面，他们要设计出方便用户使用的操作界面和招人喜欢的漂亮外观。他们的宗旨是：心存高远，形寄简约。苹果对技术方面的挑战和消费者的喜好都有充分了解，因此知道iPod需要具备怎样的功能，让它不仅能够吸引消费者的眼球，还要让人们感觉到购买的欲望难以抗拒。
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