Janine的到来给这个小组增添了活跃的气氛。“为了增强大家的交流，她常常在会议开始之前讲上一大堆‘废话’，天南海北扯上一通。”回忆起跟她一起工作的场景，小组的一位中国开发人员项森不禁笑眯眯地说。他跟几位“马可波罗”员工都有过合作，“他们用一套总部成熟的流程像管理产品一样来管理项目，对提升整体质量和进度都很有帮助。”
“近几年微软中国研发之所以增长如此迅速，跟轮岗过来的这些外籍中层员工有很大关系。” 田江森说。MSRA有一整套用以衡量“马可波罗”计划效果的评价体系。在“马可波罗”人员回国之后，由与其共事过的同事填写匿名反馈。“近两年，借调过来的人员数量和质量都有所增加。”2007年MSRA共引进了30名“马可波罗”员工。
但是，这项计划的实施并不是一帆风顺的。要引进一位“马可波罗”员工，必须要经过其原来部门经理的批准。而随着频率的增加，MSRA连续遇到了几次不如意的情况——尽管员工本人十分愿意过来，但其上属领导就是不愿放人。一些从MSRA回到总部的员工，也常常面临着要在微软内重新寻找一个工作岗位的问题——原来部门的位置已经被别人替代了。为了解决这个难题，MSRA副院长、创新工程中心总经理Dean Slawson想出了一个办法。
Dean是于2006年8月、在原MSRA院长沈向洋的邀请下携带家眷来到北京的。他之前一直在总部的微软研究院工作，现在仍在那边拥有一支研发团队。作为盖茨面前的红人、总部的一位资深专家，Dean在解决这件事情上，充分运用了自己的资源——他想到的一个变通办法是，让“马可波罗”员工先从原组辞职再调入其位于总部的团队，这样即便他们回到美国，也可以在其团队中继续为MSRA工作。现在，Janine和另一位同样刚刚回国的、叫做Raman Chandrasekar的员工，仍在Dean总部的团队里任职。
Raman现在还很怀念在北京的那段时光——起初这位素食主义者曾担心饮食的情况，但他和妻子很快便适应了中国的文化。他们买了两辆自行车和公交一卡通，闲暇时常在北京到处溜达，还游览了中国的许多城市。“我希望对我的实习生和两个开发工程师来说，我是一个好的导师。 我想过一段时间之后还会回到中国工作的。”回国后，他在一封邮件中告诉《第一财经周刊》。
中国正在成长为一个令全球瞩目的市场。为了增加自己对新兴市场的认知，许多像Raman这样的老员工很愿意来中国轮换工作。Faizal Kassamali是在一封邮件里获知MSRA正在寻找“交换工作的测试工程师”的。“一开始我很惊讶，因为这正是我想要的(工作)。”在来北京之前，他便积极主动地为MSRA的8人小组撰写了测试文档。
“马可波罗”员工的工资、住房及保险等待遇由其中国所在的项目组来承担。在福利方面，微软中国制定了一系列灵活的策略。比如，由于这些外籍员工无法享受本地的社保和公积金，公司用现金补偿给他们，并为其提供国际通行的商业医疗保险。
“微软是一个内部变化非常快的公司。”微软(中国)有限公司人力资源经理严芩对《第一财经周刊》介绍，微软内部的组织架构经常会发生调整，人员的流动性也很大，每个人的职位经常发生变化。人才轮岗制正体现了微软在管理上的这一特点。而看似松散、以每个产品或研发组为单位的运作方式，使得各个部门可以灵活、高效地处理实际问题。
“从总部轮换过来的人员不仅在业务上比较熟练，对公司的文化也有更深刻的了解。” 中国科学院研究生院管理学院教授、企业创新研究中心副主任吕本富认为，“微软的这种轮岗制度有助于提高本土员工的实力，并增强跨国公司的国际竞争力。”
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