有的时候，这份合约可能需要IBM位于不同地区的员工协同作战，共同完成任务。
全球整合企业这一创新的模式的最大亮点在于，“让合适的人才有机会在合适的地方做合适的工作”，对成熟市场有经验的专业人才和新兴市场尚无太多经验的人才进行合理的配置，在这个过程中，后者有更多机会获得迅速而有效率的技能提升。
人才速成计划
这就不能不提及IBM的“Onsite”计划。来自新兴市场的关键员工，有机会到成熟市场参与项目小组的初期运营，为客户提供现场服务。为期一年的项目，足以让他们从中获得专业技能，以及领导力的提升。
陶欣宇的同事王灿钰参与过这样的项目，在项目运行的初期，他被派往日本，参与到项目的前期工作中去，而一年后，当项目转移到中国办公室继续运作时，他又作为熟悉项目的员工回到国内，继续参与项目的运作。
在这个过程中，王灿钰发现，在潜移默化中，自己与不同文化背景的同事的沟通越来越顺畅，而对于项目的熟悉程度，也使得他有机会获得更多的经验。
IBM全球服务执行中心中国区副总裁Thomas Peppard承认，成本是一个重要的考量因素，但与此同时，一些基础的情况决定了执行中心的设置，在中国和印度这样的新兴经济体，其人力资源非常丰富，同时具有很好的技能，这些是真正匹配成熟市场需求的核心竞争力。“随着成熟市场人口老龄化情况的加剧，人力资源跟不上市场的需求。”
新兴市场员工的经验在逐步提升，这也使得处于这些地点的执行中心被赋予了越来越重要的使命。Thomas把IBM负责的工作流程比作是金字塔结构，那些处于顶端的员工较为有经验，负责复杂的结构设计，而底部人员则负责编码，随着时间的推移，顶端的员工有机会进入管理层，而底部人员技能的提升，也使得他们开始进入金字塔的顶端。
一切只是时间问题
“事实上，中国员工不仅仅是处于‘学习者’的角色中，有很多时候，中国员工在项目中也能够以‘领导者’的身份出现。”另一位来自中国全球服务执行中心的员工滕其冀说。
最新的数据显示，已经有5000名来自全球不同执行中心的员工身处成熟市场的“Onsite”项目中，起到沟通桥梁的作用，而在中国，未来一年中，将有600名员工有机会到成熟市场接受为期一年的项目培训。
<<上一页
1
2
