然而，威廉特的这番表态似乎只是为了安抚市场，因为按照当时百思买公开的说法，上海门店营业额在2007年结束的时候就进入它全球门店50强，扩张条件应该已经具备。但2007年11月3日，当有媒体爆料其“已悄然出台在华扩张计划，并打算涉足北京和广州两个一线城市，未来三到五年内开出800至1000家门店”的消息后，百思买方面迅速予以否认。
“在国美与苏宁大肆扩张的时候，百思买还在固守现金流和负债长期平衡的发展模式。该模式强调库存管理和顾客跟踪服务，但企业必须严格控制扩张速度，以免作为主要利润来源的服务跟不上步伐。”市场研究公司Retail Forward执行副总裁丹恩·斯坦尼克指出，“百思买希望能在中国培养一个既保留特色又切合当地市场环境的销售模式，由此我们看到，自首店开张以来，它的经营方式与竞争对手确实差别极大。”
据了解，为了打造正常的供求关系，百思买对生产厂家采用了先款后货的采购方式。它注重提升后台服务水平来加强订单准确率、物流效率，帮助家电生产企业缩短货款占用时间，从而让它们向自己投报更多的资源。与此同时，为了尽可能地吸引顾客，百思买改变了以往按品牌陈设商品的做法，将所有产品根据品类和规格进行陈列。它禁止厂商促销员进入卖场，取消营业员依靠销量赚取提成的做法。同时，为了让顾客行走方便，百思买将过道留得出奇的宽，甚至还设立了付款等候区，缓解顾客排长队时的焦虑。
“这些的确给人耳目一新的感觉，却无法保证它的与众不同。”丹恩·斯坦尼克认为，零售企业做大做强，要么资本优势突出，要么差异化服务抢眼。但差异化的经营手段只是表面功夫，竞争对手很容易模仿，因此在尚未获得垄断地位之前，光从这方面努力，还难以与对手抗衡。他说：“百思买在美国和加拿大经营着接近1000家店面，差异化服务效果明显。但在中国，孤零零的上海徐家汇店难于形成口碑，只会在对手的夹击中被彻底淹没。”
百思买没有接受以上的建议，而奉行“扩张第一”原则的吕维民终被冷落，无奈离开。
对手不屑一顾
日前，百思买一位高层再次表示，中国业务并非外界所认为的“停滞不前”，而是为了“谋定而后动”。据他透露，自首店营业后，百思买在物流和IT信息系统等方面做了不少改善。“我们将彻底摸清中国顾客的脾气，以后就会像瞄准了靶心的子弹，一打一个准。”他说。
但多位业内人士却对此嗤之以鼻，揭露百思买所谓的调查其实并没有为它制订“中国战略”带来真正的帮助。2007年，它先声称“坚决不打价格战”，但没多久就把诺基亚的N73型号手机售价降到供应商都停止供货。
关于这几年的蛰伏是否真的解决了百思买的问题，也许只有它自己才心知肚明。但对于它的未来中国之路，更多的观点却流露悲观，而这又与百思买的竞争对手国美和苏宁有关。
据悉，在百思买中国首店落户上海徐家汇时，苏宁、国美并没有在其周围出现。但到了2007年8月，两家本地巨头就先后在其几十米远的地方树立招牌。同月，百思买以往4000万元的营业额骤降至2500万元左右。而当它为中国第二家门店选址的时候，也曾与上海多家商铺业主谈判，但有过接触的浦东龙阳路店先是被苏宁“抢”走，另一个地点也因为国美的介入而不得不作罢。在新址定在上海中山公园的消息出来后，国美、苏宁也尾随而来。尤其是苏宁，在2008年元旦前夕，它的中山公园旗舰店已经装修完毕。
“一直以来，哪里有国美，哪里就有苏宁，但现在还要增加一条：哪里有百思买，哪里就有国美和苏宁。”贝恩管理咨询公司北美零售研究部负责人达雷尔·瑞格比指出，对手的贴身战略并不致命，真正的威胁还在于，当它保持“龟速”发展的时候，对手却在积极地研究、模仿它。
达雷尔·瑞格比举例说：“针对百思买对供货商的先款后货的策略，国美在2007年5月拿出募集资金的40%用于改善和供应商的关系，并承诺进一步减少合同外收费(参见本刊2007年6月20日第130期《国美取消进场费以缓和与供应商紧张关系》)。至于苏宁，无论是它的徐家汇店，还是刚刚装修完毕的中山公园店，在百思买随处可见的蓝色陈列背景板，除了文字内容不一样外，颜色、样式和关联消费提醒与百思买如出一辙。此二者目前也开始向百思买的强项——消费电子产品发力。”
不管美国人如何评价自己在华的业务进展，但有一点值得回味的是，最近一年来，国美董事长黄光裕与苏宁总裁孙为民已经不止一次公开表示：“5年内不会把百思买当威胁。”
<<上一页
1
2
