从项目的选择、分析到结果、解决方案、经验分享、团队合作，每一项都有细化的评分指标，正是这些标准，保证了员工自发组织的项目的市场价值和有效性
产品合格率越高，就越可能获得利润。在半导体行业，这是一个颠扑不破的真理。上个世纪90年代，就是在这样的理念之下，飞利浦半导体开始在员工内部推广业务优化竞赛。
15年后，已经从飞利浦拆分出来独立的恩智浦半导体仍然延续了业务优化竞赛。情况令人欣喜，拆分一年多以后，恩智浦在财务、运营、人力资源、业务等诸多领域都实现了完美转身；而产品创新的数字达到了500个。
要耗费员工大量私人时间进行投入的业务优化竞赛，何以能够持续开展并促进增长？
沟通管理层
在恩智浦早期开展的业务优化竞赛中，人们更为关注的是与生产线有关的业务优化。“这是一个最容易量化的部分。”恩智浦资深副总裁暨大中华区区域行政官叶昱良解释。
但情况往往没有那么乐观，即便是最高层管理者发现了问题，那些直接负责生产线的业务主管们也不一定能够准确地找到解决问题的路径。
关键是要让主管们与普通员工一起，找到问题的答案。
第一手的体验对于管理层而言弥足珍贵，而对于改进小组的成员来说，这些管理人员的参与，使他们能够提高各项技能，在与管理层人员沟通的过程当中，他们也有机会展示自己的业务能力和领导才能。
于是，从最早期开始，业务优化竞赛就鼓励员工自行寻找可以改进的工作流程，然后自行组成团队，拿出解决方案。在这个过程中，恩智浦要求管理层人员参与到不同的改进小组中去，为其提供支持。
而从另一个角度来看，管理者的参与能够最大限度地确保整个项目的持续开展。事实上，每一个领导者都会梦想，组织内部所有人都能够将创新作为自己的使命，坚忍不拔地执行下去。不过这真的仅仅是梦想。
障碍迎面而来，即便是领导者还保持着旺盛的斗志，但在团队内部，员工会更容易陷入到一种沮丧的状态中，继而放弃创新的梦想。
叶昱良承认，一些项目的确会半途而废，而更多的项目会一直坚持下去，其中很重要的一个原因便是管理层的直接参与。
确保参与积极性
人们的动机和需求决定了最后的结果。如何调动员工对于业务优化竞赛的积极性，是非常重要的环节。
发现一些关键人物，并且激励他们，从而能够对组织里其他的成员产生影响。叶昱良承认，从招聘环节，恩智浦就已经想到要找那些遇到问题就倾向于亲力亲为去改变的员工。
如果一个候选人在谈及自己解决问题的方式时，更多的是选择正面面对，而不是逃避，那么他就已经跨越了恩智浦所设置的一道门槛。
而当这样的员工进入到一个部门，开始工作时，他们会发现，公司鼓励自己找出问题，并提供解决途径。
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