【赛迪网讯】再过3年，IBM将迎来诞生百年的生日，成为IT产业里第一个百年老店。在过去的一个世纪里，我们熟悉的王安电脑倒了，曾经著名的DEC公司、康柏公司的名字不见了，还有非常多曾经在IT领域里叱咤风云的企业不见了。也出现了“70后”的微软、“80后”的思科，以及“90后”的谷歌等等为代表的一夜蹿升起来的互联网公司。如果按照每一个企业、每一类产品都有一定生命周期的产业规律，那么在经历了近一个世纪的变迁里，IBM应该已经死过多次。IBM在近百年的IT沧桑巨变中，没有死，而且还一直在产业里担当着预知、引领并驾驭产业需求的巨型企业代表，IBM靠什么？
今天，《中国电子报》主要读者，中兴、华为、海尔、TCL、海信、国美、苏宁、京东方、联想、普天等来自中国半导体、通信、家电和IT制造领域的主导企业，正在走出去进行国际化或者期待转型进入蓝海。他们当中有的企业因为与IBM携手，已经转型成为全球整合企业、走在驶入蓝海的路上。我们希望通过解剖IBM，让更多的中国大型企业从IBM身上分享到“变身”经验，期待从IBM的视角里，找到未来世界的企业游戏规则，期待从IBM预测的下一个服务经济浪潮中，找到中国企业从“中国制造”向“中国创造”转型的蜕变之路。
90年代转型与“三驾马车问世”
去年，TCL董事长李东生在他并购法国汤姆逊公司，进行国际化遭遇困境之时，说过一个故事：鹰的寿命能达70岁，但如果要想活那么长的时间，必须在40岁时做出选择。因为40岁时鹰的喙变得又长又弯，爪子开始老化，无法飞翔，无法有效地捕捉猎物。此时鹰只有两种选择,要么等死，要么经过150天的痛苦蜕变。鹰需要飞到悬崖上筑巢，用喙击打岩石，直到喙完全脱落，等长出新喙用它拔掉爪子上的老化趾甲，再等新趾甲长出去拔掉身上根根羽毛。直到5个月后新羽毛长出，鹰重新开始飞翔，再度过30年的岁月。
李东生想借用鹰的故事来昭示正进行国际化转型中处于低迷的TCL，此刻只是黎明前的黑暗，必须挨过这段难耐时光，只有经历重生，TCL未来的路才能走得更好。其实无论什么企业，无论曾经多么辉煌，发展到一定阶段，都必须时时警醒随需应变，否则就会被淘汰出局。即便是IBM这样今天看来立于潮头的企业，在上个世纪90年代中期也曾遭遇过毁灭性的危机：因为固守在大型主机硬件领域的优势而错失了产业转型的良机，一方面IBM在个人电脑业务上，因为微软与英特尔的夹击而节节败退；另一方面因为曾经拥有大型主机硬件高额利润让IBM忽略了正在兴起的巨大的软件市场，给微软、甲骨文、SAP创造了发展的良机。到1994年IBM一年亏损80亿美元，三年累计亏损160亿美元，IBM危在旦夕。决策层只好决定分拆IBM为几个业务独立的小型公司。如果不是因为新上任的首席执行官郭士纳，这个从一家食品公司转行到IT的铁腕人物，断然让IBM止血转型，今天的蓝色巨人就不复存在。
1993年入主IBM的郭士纳，宣称自己不懂技术，但当局者迷旁观者清，他很快意识到正在到来的互联网计算时代正是IBM的机会：新的计算模式将引发产业巨变，大量设备、业务要整合连接到互联网上，而这些连接与整合将使软件和服务成为更大的需求。在那个IBM危难却是产业转折的关头，郭士纳做了两件改变IBM命运的大事：一是在1995年成立“软件集团”，另外一个是在1995年把原来依附于大型主机业务的服务部门独立出来，成立了“全球服务部”。后来所有的事实证明，他的判断是英明的。1992年IBM来自服务的业务收入是72亿美元，但到2001年IBM全球服务部的商业收入已经超过300亿美元。1993年以前IBM软件还完全笼罩在IBM的大型主机的光环下以依附的形态存在，但到2004年IBM软件的收入超过150亿美元。而到2008年，IBM软件和服务的收入在IBM总体收入比例中都超过了硬件，分别占到41%和37%，成为收入和利润的最大来源。金蝶软件集团行政总裁何经华在2008年4月2日金蝶从软件公司转型服务公司的发布会上这样评价郭士纳：郭士纳最成功的地方是把IBM从硬件制造公司改造成为服务公司。
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