例如某单位设计了一个KPI评价表，从业务价值、内部流程、财务成本、人员成长等方面去评价，用业务部门看得懂的语言把IT部门的绩效体现出来。我们要从运维、治理、执行、管理层面去融合。这样的话，才能达到IT与业务的真正融合。
再有，关于运维费用很多单位都头疼，钱到底花在什么地方，我们要把暗箱打开。如某家单位做了一个运维费用构成表，分了几个大项：备品备件费、网络线路租用费、综合技术服务费。除了大项之外，还要细分，每一笔钱花在了什么地方，都非常清晰。
“这样做的好处是比较精细化，你的管理会上一个高度。”
少不了ＢＣＭ
根据IDC统计，在近10年间遭遇过灾难事件的美国公司中，因为数据丢失造成业务无法持续，使55%的公司马上倒闭，另有29%的公司在两年之内停业。
国内也不乏这样的例子：2006年4月，某银行总行转账系统发生通信故障，数小时之后系统才恢复正常，此事件殃及200万股民无法进行转账交易。2006年1月11日，中国某航空公司总部服务器故障，导致系统死机20分钟，造成机场40分钟后才恢复正常，上千名旅客延误行程。
在9·11中，摩根斯坦利、德意志银行等企业，由于采用了BCM机制，制定了业务持续计划BCP和实施灾难恢复计划DRP，使损失降低到最小程度。
那么，什么是BCM呢？BCM是一个灾难预防及反应机制，可在指定的时间内重新启动紧急业务运转流程，以保证其业务的持续性。中国信息化推进联盟副秘书长兼BCM专业委员会主任陈建新认为，BCM更倾向于建立业务持续管理机制，而不仅仅是灾难恢复的实现技术。
陈建新认为，实施BCM，包括两部分：一是灾难前预防。灾难发生前，评估、分析机构面临的潜在风险，并制定相应的预防灾难措施，降低灾难发生的概率。另一部分是灾难后恢复。需要制定一套完整的管理流程，灾难发生后，根据BCM流程能够在要求的时间内恢复业务，将损失降到最低。
精彩观点
中国软件行业协会副理事长兼秘书长胡崑山
如果我们不能和国际接轨，就没有我们的立足之地，也就没有我们的市场和生存空间。
中国信息化推进联盟副秘书长兼ＢＣＭ专业委员会主任陈建新
管理业务就是管理ＩＴ。
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