如果你是一家跨国公司的全球高层决策者，你的公司在全世界最有可能赚到钱的中国市场12年来屡屡吃亏碰壁，而且前景看起来渺茫，你的下一步决策会是什么？
相信这是一个不需要用太多考虑就能回答的问题，要么关闭业务逐步撤退，要么保留部分实力以等待下一个机会。但对惠而浦(Whirlpool)的CEO杰夫·费蒂格(Jeff Fettig)来说，他的答案却出乎所有人意料。4月28日，他与海信集团董事长周厚健一起在青岛宣布，将共同出资9亿元(双方各占50%股份)建立海信惠尔浦电器有限公司。新公司将在浙江湖州成立拥有200万台高端滚筒洗衣机和100万台350升以上冰箱一期产能的生产基地。
不退反进。这家全球最大的白色家电制造商有什么样过人的智慧？事实上几乎所有的业内人士都没有看出来。
对海信而言，从一开始它的意图就很明显，需要惠而浦的高端洗衣机制造技术完善其白色家电产品线。
但对惠而浦，建立这样的合资公司实际并非当务之急。一方面，它要触及到惠而浦在上海的原生产线是否保留的问题―惠而浦早已经抱怨过在上海生产成本过高，但如果一旦决心要将10年来积累的工厂资源全面迁往湖州，惠而浦方面需要下决心并付出很大代价。此外，惠而浦不少员工也私下担心，海信一旦在湖州获得它梦寐以求的高端洗衣机制造技术后，惠而浦会面临被甩开的危险。
而另一方面，实际惠而浦最现实的需求是，找到足够稳定的订单来支撑它的生产线，使之不断运转达到盈亏平衡点，而不是再继续投资建厂。
不过，杰夫·费蒂格似乎并不这么看，在签字仪式上，他依然乐观地表示，中国是惠而浦最重要的市场之一，相信与海信的此次合作是一个明智的战略之举。
不得已的开源
和外界想象的相反，一直希望振作起来的惠而浦2007年在中国的表现实际并未达到预期。在经过过去12年不断的试错后，惠而浦在华眼下只有洗衣机业务和外销微波炉业务(详情请于Gemag.comc.cn查询《惠而浦的中国教训》一文)，其中国区总裁李彦曾期望把洗衣机业务从当时的4%市场份额做到10%-15%，然后在此基础上，再重新引入冰箱业务。
但在2007年惠而浦撤出2000元以下的洗衣机低端产品领域，决定和家电零售卖场等专业渠道合作，覆盖一二线城市。全力塑造高端技术与设计的形象后，销量却始终没有上去，市场份额也没有显著提高。
一个最明显的例证是，惠而浦在上海的60万台洗衣机生产线，因为订单不够，始终没有满负荷运转过。而且尽管惠而浦在中国每年采购10亿美元产品，但全球总部却一直忽略“中国制造”的价值，在这个全球近40%洗衣机的生产基地里，它生产的产品仅仅只供应中国市场，其中滚筒洗衣机中有30%多的零件还需要进口。
因此摆在李彦和杰夫·费蒂格面前的办法只有两个，一是开源，二是节流。
在节流方面，惠而浦对产品的精益求精在中国多少成为导致其成本过高的原因之一。比如，一块洗衣机上用的塑料面板，惠而浦规定发现三个黑点就不能使用，而其他国内家电厂商的标准远没有这么“苛刻”；同样是节省成本，惠而浦的厂房在上海浦东，10年前这里是荒地，10年后却是地价和人工都十分昂贵的地方，而它的绝大多数竞争对手早已聚集到江浙一带成本更低的地方。
“从这个意义上看，惠而浦的生产线迟早要搬离上海，”一位员工对本刊说，“而合资可能使得这个搬迁加速。”
在开源方面，李彦和他的几位前任都已做到极致。惠而浦中国对南美市场做过一些波轮洗衣机的出口(它的产品规格不适合出口到欧洲和美国)，为一些不交叉市场的其他品牌做过代工，加强对中国二三线城市的销售(这一渠道政策后来因为惠而浦要走高端路线而被废止了)……在销售额无法出现大幅度提升的情况下，惠而浦中国洗衣机的量始终达不到年产40万台。迫不得已，惠而浦只好认真考虑与海信合资。
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