【赛迪网讯】究竟有多少企业的管理模式、管理方法或管理手段，因IT而发生了变化？又有多少企业的管理，因IT而受益？在此，我们无法一一列举，仅以光大证券、王府百货、山东鲁抗药业、山东东阿阿胶等公司为例，探讨一下这些企业的管理，因IT而发生了哪些改变。
光大证券 实现扁平化管理
采访光大证券公司信息技术部高级经理徐农的时候，他正忙着调试系统，因为马上就要开始员工知识考核了。
正当我疑惑于员工知识考核与电脑部有什么关系时，徐农进行了解释。光大证券上马了一套业务系统，使员工知识培训与考核、审批、任务下发等所有业务运转，完全在网上按照流程走。
现在，光大证券的员工只用坐在电脑面前，就可以随时登录网络，获得培训内容，并参加考核。
这只是业务系统带给光大证券的一个小小的改变。
据介绍，通过该系统，光大证券的内部管理，已经能像流水线一样运转，如领导下发的命令，可以通过业务系统传送到下一级；如果处理完毕，将逐层自动往下传送。
对于业务系统带来的管理变化，徐农认为它把扁平化管理变成了现实，彻底改变了以往按级别请示的管理方式，也消除业务部门之间的“扯皮”、“踢皮球”现象。
光大证券的IT系统，是实现扁平化管理的一种必要手段。事实上，管理上的变化，离不开业务流程重组。光大证券的业务流程重组（BRP）项目是IT系统富有成效的前提。
2002年，光大证券请了一家海外的咨询公司，帮助实施了业务流程重组（BRP）项目。重组后的光大证券，有了脱胎换骨的变化。如把整个集团的运作，简化为管理和业务两级关系，并明确规定每个岗位的责、权、利。各个部门不再是上、下级关系，而是单纯按照流程走的平等级别。
每个岗位按照业务需要设计，每年每个岗位需要竞争上岗，而且一年后，上岗人员的业绩全部归零；另外，每个员工都明确分配了一定的权利和责任，并与经济效益直接挂钩。这种定岗、定责的管理模式，极大地调动了员工的积极性。
王府百货、东阿阿胶 整合供应链
在北京王府井百货（集团），商业信息系统已经成为王府井百货供应链正常运作的神经中枢。它可以对全国范围内供应商品的采购、配送、销售、实时监控、清算等业务，进行全方位统一管理。而信息部门犹如整个集团的数字头脑，指挥协调着商业信息系统的流畅运转。
据王府井百货信息部门负责人介绍，王府井百货的商业信息系统在1997年左右就开始酝酿了。当时，王府井百货首先花了数百万元，请咨询公司进行核心战略设计。由于种种原因，系统于2001年才正式实施完毕。
至于该系统对连锁管理方面的影响，该负责人表示，它使集团下属的8家分公司，实现了体制、财务的集中统一管理，整合了集团的供应、采购资源，实现了供应链整合，使各分公司从单打独斗转变成团体作战。
由于原来各家分公司的管理体制、财务处理都不统一，不利于以优惠价格大批量进货，不利于推进连锁制，使得资金占用率很高。而该系统的上线，使得王府井百货连锁店及其批发业务，可以进行统一采购、统一配送，从而降低了成本，取得连锁规模经营的优势。
另外，在物流配送方面，大型运输车辆的配送指挥系统，也全部采用计算机管理，并已具备跨省、市远途配送能力。
总之，以上所谈的计算机系统为王府井百货整合供应链、实施供应链管理，提供了关键的技术保障。
IT是一体化管理的基石
无独有偶，山东东阿阿胶集团信息技术部部长沈渴望，在供应链整合方面也深有体会。刚刚当选山东省有突出贡献中青年专家的沈渴望，对于东阿阿胶的信息化了如指掌。十几年来，他是跟着东阿阿胶的信息化一起成长起来的。
谈到信息化，沈渴望介绍到，集团在全国有1万8千多家终端药店，以往数据汇总到总部，至少要半个多月才能完成，而且数据不一定准确。
1997年以来，集团总部组织实施了以企业资源计划（ERP）为核心的全面信息化管理工程。此项工程以客户关系管理为支撑，实施了生产、采购与库存计划管理，以及对资金管理全程监控，总共包括采购、销售、应收应付、经营分析决策等25个系统模块，实现了集团物流、资金流、信息流、工作流的全面一体化管理。
现在通过该系统，总部可以实时了解到每个终端药店的库存、销量，并根据市场反馈，通过网络系统远程签订合同，随后转到生产计划处，如发现缺货，再及时进货并生产。
整合上、下游
不仅内部管理通过该信息化管理工程得到了提升。今年7月初，东阿阿胶的网上购物与支付系统也开始运转。消费者只要登陆东阿阿胶的网上购物网页，选购适合的产品，然后通过网上支付系统进行货款结算，集团相关部门确认收到货款后即可送货。据介绍，该系统支持多个银行，多个卡种和多种支付方式。
7月初，东阿阿胶集团收到第一笔消费者的网上购物货款，这意味着东阿阿胶对下游的整合取得初步成效。
不仅如此，在对上游供应商的整合方面，东阿阿胶已经可以实现网上采购信息的查阅，并进行网上下单。
传统的生产计划经营是从生产到市场的一个运作流程，它已经明显适应不了当今市场需求的快速变化。
通过ERP、CRM、网上购物与支付、网上采购等系统，东阿阿胶已经开始整合上、下游供应链，建立了面向市场的快速反应体系，实现了面向市场的生产经营，免除了以往“拍脑袋”生产的盲目，降低整体管理成本。
山东鲁抗药业、E家电公司 疏通分销管理
虽然山东鲁抗药业集团在2000年就开始实施ERP，但谈起IT带来的管理上的变化时，鲁抗药业集团信息中心主任李新，强调的却是分销管理上的一些变化。
“实现了进销分离，消除了吃回扣、黑洞现象”，李新说。
据介绍，原来鲁抗药业公司的进货和销售都由一个部门管理，难免会发生“吃回扣”、财务理不清的“黑洞”现象。在实施ERP系统之前，公司首先进行了业务流程方面优化，通过单独成立仓库管理部，负责进货业务；销售业务则由销售部门管理，随后，所有数据再通过ERP系统来操作，使所有数据透明化，避免了以往管理上的漏洞。
“这些变化都是一点一点推动的，在国有企业，不可能做很大变动”，李新补充道。
相对来说，某家电企业（以下简称“E”公司）的分销管理变革显得很彻底，从管理方式、组织机构等方面做了大幅度调整。
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