【赛迪网讯】接手erp项目后的困惑
Ｘ是国内某新兴整车制造公司的IT部门主管，该公司是一个民营企业，有着传统的家族式管理模式。
一直以来，IT部门和信息化建设在公司都得不到重视。IT部门的任务主要是负责维护网络、电脑等设备，没有什么职权。在网络遇到故障、电脑遇到病毒的时候，大家才能想到IT部门。
在信息化基础建设方面，公司目前只建设了局域网，配备了几十台电脑、小型服务器，还有一套财务系统软件。
目前公司决定投资建设erp系统。由于公司高层领导都不懂IT，对erp的了解也不多，因此，就把有关erp规划、需求调研等任务，分配到了it部门，让Ｘ负责。
Ｘ感到非常困惑。据Ｘ了解的情况， erp的实施一般都应该有一个专项的erp实施小组，而且应该由各个业务部门派出相关人员组成。因为erp的实施会涉及到核心业务流程的调整，这需要各个业务部门的大力支持。其中，IT部门只是erp实施小组的一个成员，而不是负全部责任。
从一些参考资料中，Ｘ也得知，几个大型咨询公司的erp实施方法也强调，为保证erp的顺利实施，首先要调整IT部门的有关职能，以及企业的内部流程。
和一些朋友交流经验后，Ｘ还了解到，erp成功与否的关键，也在于IT部门的作用是否到位。现在，公司让IT部门全部负责实施erp，而IT部门既没有多少权利，也没有实施大项目的经验。
IT部门到底该怎样定位呢？为什么说IT部门是erp实施的关键？IT部门在整个erp项目实施过程中，到底应该起什么样的作用？应该是核心部门，还是辅助部门？该负什么样的职责？
针对x的困惑，本期邀请了北京大学光华管理学院李东教授、神州数码管理系统有限公司北方区技术总监周增瑞、奇正软件系统有限公司实施顾问林天英，以及e-works论坛的网友，对案例进行了点评。
变革前夜cio要抓住机遇
信息化给IT部门提供的只是一个改变自身地位的机遇，IT部门是否能够达到自己的目标，还需要做大量艰苦细致的工作。面对问题，IT部门不能怨天尤人，浅尝辄止，必须洞察问题背后的真正原因，知难而进。
该企业的问题十分具有代表性。许多传统的企业都是这样，原来并没有IT部门，随着整个社会的信息化，一些流行的软件包和微机开始进入到企业的日常应用中，这时，企业才开始成立IT部门或信息中心。
原来，这些企业IT部门的主要工作是维护计算机系统，IT人员的职责主要是做一些服务性工作。
但是，随着信息化进程的推进，当企业意识到信息技术有可能给企业带来更大的发展，或者业务规模的扩大，使得企业不得不考虑引进erp等企业级信息系统时，IT部门的职责就应当相应地发生变化。
在这种情况下，企业的各项业务需要和信息技术结合起来，企业要变成一个“信息化组织”。这时，仅仅懂技术，是不能满足企业越来越深入的信息要求的，也不能保证系统顺利地实施。可以看到，该企业正处在这样一种变革的前夜。
和业务部门共推进
“罗马城”不是一夜建成的，一个企业不可能通过引进一套软件系统，马上造就一个信息化企业。信息化注定是一个痛苦和漫长的变革过程。
从这个意义上说，信息化给IT部门提供的只是一个改变自身地位的机遇。IT部门是否能够达到自己的目标，还需要做大量艰苦细致的工作。
正因为信息化是企业的一个战略发展方向，它不可能是由IT部门自己所能单独完成的。
IT部门只是变革的触媒。变革的理念，往往是从IT部门传递到企业的其他部门的。
IT部门还必须要和企业的上上下下、方方面面深入沟通和交换意见，推进信息化向纵深发展。只有随着信息化的不断深入，IT部门的角色才会发生本质的变化。
高层认可是必要环节
尽管信息化与IT部门的工作密切相关，但更重要的却是企业高层领导的认识和态度。
在一些企业中，IT部门可能认为：“一把手”平时连计算机也不碰一下，怎么会懂得信息化？实际上这是一种错误的观念。
大多数企业的“一把手”都会关心信息化，但他们可能并没有受到系统地培训。因此，IT部门首先要做的工作，就是要让“一把手”理解信息化对于企业的作用。如果IT部门没有能力做好企业高层领导的工作，正说明了自己对于企业信息化并没有深入地理解。
当然，这种教育上级的工作肯定是不容易的。然而这是IT部门改变自身地位的必要环节。
1
2
3
4
下一页>>
