IT人员应该成为联系厂商与企业以及企业内各部门的协调者，成为项目整体进度与质量的监督者，成为应用普及的培训者。在整个实施过程中，切忌过多投入到部门应用的事务中，如：数据录入、业务单据定义等。但对一些整体性的工作一定要亲历亲为，如：编码原则定义、部门定义、权限定义等一系列基础定义工作。
这也是为什么我们建议企业在实施过程中成立领导小组，高层任组长、副组长，IT主管任召集者、协调员或联络员的原因。
第四， 项目上线之后，IT人员应该明确地定位自己的职责，即服务人员，或者是使系统正常运行的维护者。这是企业与供应商的纽带。
总之，IT部门应该是问题与需求的明确者、规划的建议者、实施过程中的协调者、知识的传承者、进度与质量的监控者、系统健康应用的维护者。
只有每一步都努力地做好相关的工作，才能使企业高层重视项目、积极参与项目、得到充分的授权、建立良好的权威、成功推进项目、持续健康地应用项目。IT部门的人员在这个过程中，也才能提升自己的能力，实现自身的价值。
IT部门为主导的三个理由
IT部门在erp实施过程中应该作为核心部门，积极参与各项实施工作，做好组织和培训、沟通等各项工作。
笔者认为，此案例中的IT部门在公司erp实施中大有可为，完全可以在erp实施过程中发挥最大作用，不仅能保证erp项目的成功实施，还能为公司培养出一批懂管理、懂技术的复合型人才。
但是，要注意的是，这不是简单延续以往的工作，而是利用IT部门的人员优势和部门优势，参与到各项工作中去，指导公司各部门完成实施工作，并在日常维护中占主导地位，不断优化系统，最大限度地发挥erp的功效。
促进业务与技术的融合
该公司是一个传统的家庭式管理的民营企业，这种企业一般存在员工整体素质参差不齐的问题。而IT部门的人员由于专业技术要求，一般都由学历较高的人员组成。这些员工接受新事物的能力比较强，学习能力比较强，一般能较好完成软件公司和企业内部沟通工作。
虽然大家都希望软件公司的实施顾问，能最快熟悉企业业务情况，能根据该项目的情况做出最合理的方案，并将尽可能多的知识传授给客户。
但是，实施顾问的经验是有限的，而企业的业务情况是多样的。在很短的调研时间内，实施顾问一般很难根据各部门最终用户的描述，真正理解企业的业务情况，很难了解用户的语言习惯，并使用用户能理解的语言将知识传授给客户。
而IT部门人员一般会比实施顾问更了解企业内部的业务情况，可以用更好理解的语言，向实施顾问描述企业的需求；也能更快、更深刻地理解产品功能，并通过消化传授给企业内部最终用户。在日常维护中，遇有人员岗位变动或新增业务时，还可以进行内部培训，降低维护成本。
避免局部利益之争
由于各部门工作职责的划分及企业业务的连续性，各部门不可避免存在一定的利益冲突；而erp的应用，可能会对既得利益产生冲击。因此，在erp实施中，经常会遇到各部门为保证部门利益最大化提出一些需求，及由此产生的实施阻力。
由IT部门牵头负责，避免了过多考虑本部门利益，可以从公司的整体出发，达到整体收益最大化，当然，这需要公司高层的支持和充分的授权来配合。
我在一家外企实施erp时，IT部门人员对自身定位没能及时调整，一直认为自己只负责维护工作，在实施过程中只需要做组织协调工作就可以了，不需要了解业务知识。因此在项目实施过程中，没有主动了解业务情况，对各部门提交的流程需求，也无法做出合理分析。
而各部门只是关注局部利益，对流程整理和优化涉及的实质性问题一直达不成共识。
最后，实施顾问提出的流程优化意见，因为IT人员不敢支持（因为不了解）而得不到通过。
项目虽然成功了，但在流程优化方面，还是有相当潜力可挖。
便于优化方案
erp“能用”和“用好”是有很大差别的，必须要在深刻理解产品功能和详细了解业务情况的基础上，才能提出最好的解决方法，从而真正用好erp。
但是，其实施周期短则两、三个月，长的也只有1年左右。在这么短的时间里，很难一次性完成优化工作。一般都需要在实施应用中，结合具体问题和新需求的提出，对产品功能和实际需求再做深层分析，提出优化方案，并付诸实践。
由用户内部IT人员提出的优化方案，不仅切合实际，更能满足用户的实际需求，还能减少大量的实施服务费用。
因此，IT部门在erp实施过程中，应该作为核心部门，积极参与各项实施工作，做好组织和培训、沟通等各项工作。这样能有效缩短实施周期、提高项目实施成功率，并在切换后的系统维护和优化工作中，发挥更大作用。
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