【赛迪网讯】IT行业是中国目前采购量相对集中的行业，其中大客户销售利润远远高于低端市场利润。在这个汇聚了世界顶尖厂商的领域里，卖方与买方的博弈进行得如火如荼,都锻炼出了一身精钻奸猾的好功夫。然而，现实说明，最好的产品和最低的价格，与客户内部的灰色交易，都不能成为大客户销售的成功秘笈。
充满模糊概念和灰色领域的大客户销售总是让人讳莫如深，似乎个中真谛只可意会不可言传。但是，在将大客户销售作为企业经营重中之重的各大跨国公司内部，针对大客户销售对销售人员进行的专业培训，其教材对于公司政治有着精深理解和高度概括，对于大客户销售流程中涉及的种种策略进行的介绍，同样适用于中国现有的各类大型采购商，而公司政治的放之四海而皆准更成为不争的事实。
商业永远是一场博弈。买方持续优化控制采购流程，力图降低其间寻租空间；卖方不断分析买方各项决策影响因素，尽量把其中一切微妙不可捉摸的要素在团队内部进行沟通和交流，使得销售团队的出击更加有力。
一次成功的大客户销售，意味着产品性能价格与客户需求之间的平衡，意味着商业利益各方面与客户内部潜规则的吻合，意味着时间环境各方面的丝丝入扣。
我们不妨以一个销售过程的分析来解读在跨国企业中，大客户销售过程和技巧是如何被标准化并成为可控环节。
客户组织结构图
初步项目评估
据察，某国内领先的物流公司规划和实施了CRM、MIS、OA等多个大型业务系统，但现在大部分数据信息还在各分公司数据库中，业务系统停留在省市一级，总部无法掌握到实时业务数据。因此计划实施“物流信息管理系统”（LMS），要求系统不仅覆盖总公司、省级分公司、各地市代表处的各个主管业务部门，而且还要给大客户提供个性化服务。公司销售团队经多方打探得到以下消息：
1. LMS必须能够和已有的多个应用系统实现互连，充分利用已有投资。客户IT建设中以前基本上都是基于A厂商的解决方案，从硬件到服务器，从咨询到客户服务，已经用到A厂商的系列产品。
2. LMS必须基于开放标准架构，具有可靠性、扩展性及开放性，能够支持多种类型数据库、多种类型的服务器平台。
3. A厂商刚刚成功地实施了B厂商的财务模块。CIO因此获得“年度CIO奖”。其他模块的实施正在考虑中。
4. 公司最近一季度的财务状况一般，增长率降低，运作成本过高，业务灵活性差。CEO，CFO对此已有压力，希望在三个月内有所改变。业务部门对IT系统不满意，界面太多，使用复杂。
5. 应用部门主管刚到位，和主管销售和市场的高级副总是大学同学。前任已离开。
此时，对销售机会的评估开始。销售人员必须对四个问题作出回答：机会是否存在？我们是否有资格竞争？我们能否胜出？胜出是否值得？每个问题的后面紧跟着五个协助判断的评估项目。二十个条款比较细密地统括了项目评估涉及的方方面面。其中强迫性事件、独到的商业价值、非正式决策标准三个项目是传统销售理论中不具备，并且尤其应该注意的。
在此项目中，“CEO、CFO希望三个月内情况有所改变”为项目限定了一个时间上的强迫性事件，如果厂商能够在三个月内为客户创造变化，那么将成为一个重大优势。而对于一些庞大的供应商而言，制作标书就需要两周的时间，那么这个项目可能就成为鸡肋。
在这个项目中，以不同的供应商角度分析，将得出不同的结论。例如，对于A厂商而言，优势在于这是一个老客户，但是劣势在于老客户面临预算和创新的压力，以及人事关系上的变动：过去的核心资源是否得以保留？如果对项目继续跟进，将面临怎样的压力？对于A厂商的竞争对手而言，客户预算的压力、对老系统的不满、人事关系的变动，都可能成为自身的优势。另外，A厂商是否对于其在客户内部的旧关系进行了很好的维护和支持？一旦A厂商在此类关系上有所疏忽，即可能成为竞争对手的可乘之机。对于系统集成商而言，客户对于产品类型的喜好将直接决定方案的制定。
理性战略执行
在进行组织结构图分析后，下一步是制定竞争战略。竞争战略包括五种：正面出击、侧翼包围、分段拿下、防御为首、发展策略。正面出击的竞争战略是人们所熟悉的，所采用的策略主要是制定解决方案和强调名誉；侧翼包围包括两个主要策略，即不断获知新信息，试图改变内部规则；分段拿下的策略是强化小生态圈、试图建立和平共生的环境；防御策略主要包括孤立和隔离敌对势力；发展策略主要是投资和拖延两大战术。
对于五种销售战略以及随后的战术思索后，或许你能够理解很多错综复杂的销售案例。在本文的案例中，由于反对者的存在，因此，采用分段拿下与防御策略相结合的方式成为取胜的可能。基于强化优势的原则，通过市场总监进入小圈子，强化小生态圈的联系成为首选，而对于CIO只能采取隔绝和孤立的策略。
在确定战略后，就是一次次地测试并改进进攻计划。在行动中，强调的是PRIME策略，即证明你的价值（PROVE YOUR VALUE）、不断获取信息(RETRIEVE MISSING INFORMATION)、隔绝反对势力(INSULATE AGAINST COMPETITION)、弱化缺陷（MINIMIZE YOUR WEAKNESSES）、强调优势（EMPHASIZE YOUR STRENGTHS）。在每一步行动中，销售人员需要明确的是采取的行动、需要的资源、责任人和时间表。在这个项目中，客户内部人员之间的关系、客户与竞争对手的关系都可能成为销售人员利用的因素。在朋友间创造隔阂、在敌人间沟通互惠都成为可能。
本文分析的项目销售过程表现的是一家跨国企业标准的销售流程，其优点在于最大限度地集合了销售过程中所有的关联因素，并且进行了加权和模式化管理，使得销售过程成为可控。而对于国内大部分IT企业而言，销售过程可能更多地停留在个人英雄等不可控的阶段。
“平衡”是一个简单的词，但在实际操作中，却是一个最难实现的状态。要在现实生活中保持动态平衡，必须持续地对销售策略进行调整。而对于IT采购而言，卖方与买方的共生也在寻求一种动态平衡，买方的点滴变化，都可能影响到卖方的策略；卖方的独辟蹊径一旦成了气候，也会反馈到买方行事规则的变化。商业的博弈正是因此而显得妙趣横生。
摸清公司政治
在进行评估并认可项目价值后，接下来是针对客户内部政治进行组织结构分析。其实不然。在任何人类为进行社会活动而组织的群体中，只要大部分将活动向前推进的个体是人，在人的各种个性、需求和利益的微妙作用下，就必将产生组织政治。如果作为潜规则发挥巨大能量的公司政治没有被领导者引导到正确方向，公司政治很有可能成为降低组织效率的一块顽石；而如果处理得当，公司政治是有可能在平衡组织内部各色人等的同时，挖掘每个人身上的最大潜力，从而实现企业效率的最大化。
在销售过程中，同样如此。有时候这些看不见的微妙关系甚至比桌面上的要素更加能够决定项目的走向。经过与客户的密切接触，销售人员可以勾勒出客户的组织结构图。
这张图包含了丰富的信息，而其中只要有一个信息是错误的，就可能导致全盘皆输。信息首先来自客户内部每一位相关人员的四项基本属性：购买角色、变化适应性、与销售人员的关系、接触状况。组织结构图还必须勾勒出该组织的内部小圈子的范围，以及小圈子内的影响力方向。
客户的这张组织结构图对于销售人员而言，传递了一个中性偏弱的消息。CEO、CFO和营销副总都没有接触过，且均持中立态度；市场总监与项目基本没有关系，是公司的支持者，决策者CIO是公司的反对者，影响其做决策的B项目经理也是公司的反对者。所幸，在公司内部小圈子里，市场总监成为可以利用的资源，而通过其接触到营销副总甚至CEO、CFO，赢得支持都成为可能。对于组织结构图的分析判断，将决定下一步采取怎样的战略部署。（n104）
