具体数字如何确定
案例中，做好绩效考评的几个环节还需要改进。最重要的是明确目标。IT内部部门的业务目标到底是那些：技术支持、技术开发、业务咨询、技术培训？对企业的价值表现在哪些方面？了解了公司高层、业务部门对IT内部服务的总体要求之后，定义好大家公认的目标，就为具体的执行打下了基础，也为IT部门的发展指明了方向。
任何绩效考评都必须落实到具体的工作和数字上来。这里面的内容比较多，也难以确定。主要是资源的配置和绩效标杆的确立。先看资源配置，通过对其他标杆企业的考察，根据公司业务量和发展速度的具体情况，可以大致确立IT人员数量、预算规模；然后是业务效率，也就是劳动率，例如人均支持的产值、人均支持的PC台数等等；再有服务质量，服务质量包括软性的客户满意度调查，硬性的有IT系统的可用性、业务处理速度、宕机持续时间、项目实施等，可以按照客户类型和服务类型进一步细分确定。这些数字可以通过日常IT部门的运行记录统计而来。确定指标要循序渐进、满足业务要求、符合业务和IT服务的发展规律。
另外一个重要的事情就是关注IT部门的长远发展，主要体现在新技术的培训、相关技能的培训、新技术的引入、超前研究和开发等。这关系到IT部门可持续的发展能力。
有了上述数字，再按照当前的具体阶段，对每类指标赋予不同的比重，就可以构成绩效考评的指标体系了。每年对这个体系不断修订和优化，能够不断改善绩效考评的成果。
对案例中张童的建议是，天上不会掉馅饼，也不会有魔术棒，要依靠自己部门的力量，根据公司的业务情况、自己部门的实际情况、参照标杆单位的情况，多多听取业务部门的需求和期望，通过不断的绩效考评活动、总结和优化，与HR部门一起制订出符合公司要求、对IT部门运营和发展有利的绩效指标体系和考评办法。
用KPI指标说话
文/明基逐鹿人力资源咨询顾问 林娟
长久以来，信息中心的绩效指标能否量化的问题，不仅让领导头疼，就连身为信息中心人员也深感无奈，到底有没有比较好的绩效评估方法，可以明确衡量自己在公司的价值？
导入策略性绩效指标系统
首先，我们针对传统与策略性绩效指标系统两者之间进行分析比较。传统的绩效考核主要强调：1.以财务为导向，看重过去财务性结果及记录。2.以部门及个人最大化为考虑。3.以降低成本为考虑依据。4.采用上对下的垂直沟通方式，进行绩效沟通。5.成本/产出/质量均独立评估，资源无法有效整合，形成资源片面化。
策略性绩效指标系统则强调：1.以策略为导向，满足顾客需求为前提。2.以创造公司整体价值最大化为考虑。3.以改善绩效为前提，而非只强调绩效考核结果。4.采用平行沟通模式，进行绩效沟通。5.质量、时间、成本同时评估，资源可以充分整合。
案例中信息部门的绩效目标，到底是完成区域人保公司的工作任务为主，还是要以总行入围的工作任务为主？前者着重在现在，以部门最大化为考虑重点。后者则看企业未来发展，以创造公司整体价值最大化为考虑。经过以上分析比较，信息中心在分配有限资源时，答案显而易见。
建议： BSC+ KPI
平衡计分卡(BSC, Balance Scorecard )及关键绩效指标(KPI, KPI Performance Indicator)都是极佳的绩效战略管理工具，BSC兼顾财务、顾客、内部流程、 学习成长四大层面。KPI则是将企业战略转化为内部的过程和行动，也是衡量企业战略实施效果的关键指标。前者强调目标均衡，让公司长期与短期目标并重，后者则找出公司成功关键因素，制订各部门关键绩效指标，让公司战略目标可以由上至下进行层层分解。具体来说是结合公司策略地图(Strategy Map)，让公司战略目标与各部门绩效指标之间有相互关联性、牵引性，最后再分解到每个岗位。
针对本案例，最佳的解决方案是：通过BSC将绩效指标分至各个层面，运用KPI方式，具体说明信息中心的绩考核指标，以及评估信息人员的绩效考核标准，再利用绩效软件清清楚楚将纪录信息中心的投入及产出。这样，信息中心的绩效管理将不再是一笔糊涂帐。
在设计绩效指标时必须注意几个重点：1.绩效指标设定，最好不超过7个。2.绩效指标分解，必须从从公司战略目标层层分解到部门及岗位。3.绩效指标权重，必须依照公司对于各部门侧重的工作重点不同而有所差异。4.绩效指标定义，必须详细说明定义及目的。5.绩效指标设定，必须依照工作层级、性质不同而有所差异。6.绩效指标考核标准，必须详细说明分数计算方法及规则。
以下简单列举信息部门的KPI指标1.财务层面: IT项目费用控制率、IT项目成本控制率。2.客户层面: 内部客户服务满意度、IT项目及时完成率。3.流程层面: 内部流程优化程度、网络讯息安全程度、应用软件维护程度。4.学习成长层面：内部讲师授课时数、员工技能提升程度。(n101)
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