但之后就没有那么好的成绩了。从1993年开始，我们把以前赚的钱都亏掉了，基本上是连续亏损。董事会第一次决定，从公司外找一个董事长、首席执行官，这是我们公司第一次从外面请人，此人正是郭士纳。
郭士纳进入IBM后，强调要有办法面对市场，根据市场的改变而改变。那时的改变，我个人认为比较容易，当然过程很艰苦。为什么说容易呢？因为大家有一个共识认为需要改变.就好像海上的炼油塔，如果塔烧了，你只有一条生路,就是跳海。而从郭士纳到彭明盛，IBM的经营慢慢回到不错的境界，在这个境界之下，怎样让大家有一个共识说我们需要改变。这就是彭明盛面临的最大挑战，也是每家公司值得思考的问题。
刘东：企业转型是一项系统工程，郭士纳的被动转型也好，彭明盛的主动转型也罢，都需要一个过程，他们是怎么推动转型的？
周伟焜：首先来谈“选择做什么”。你可以说郭士纳选择了重点做服务和软件，但他没有把整个业务组成做调整。彭明盛则做了一个比较“狠”的事情，把其认为不符合我们选择做的业务卖掉，这一点很不容易。我们看到这个市场软件、服务、系统组合起来可以做更有价值的事情，会给我们带来不错的回报。因此要把一些过去我们认为有可能成功的事情放下，包括我们付出的情感。
这里举两个例子。第一个例子是出售PC业务。彭明盛做过PC的总经理，我也做过，我们是同一个时期的人，我们是最早把PC行业带起来的，我们因此获得了荣誉，IBM也因此得到了某一时期的成长。我知道其中的这份情感，但彭明盛还是主张把精力放在我们应该做的事情上。第二个例子是出售打印机业务。IBM早期卖打字机，然后是卖打印机，这是我们启蒙的生意，但我们最终还是卖掉了这块业务。一旦带领团队做了选择之后，就不能拖泥带水，放弃不适合我们做的事情是彭明盛做的第一个选择。
其次来谈“我的客户是谁”，这与“选择做什么”接近，但也要做选择。品牌一定与消费者有关系，现在IBM已和消费者离开了。有人辩论说“做PC就算不赚很多钱，但有很多的运气等我们”，但我们说，当客户想起我们时，我们应当是一家做企业的公司，可以通过信息技术帮助他们成为更成功的企业，把核心的精神放在这里，我们就做这样的企业。
当做完了这些选择，接下来就把公司员工的价值观重新进行调整，从以前“尊重个人、服务客户、追求完美”的公司，调整到今天的“成就客户、创新为要、诚信负责”的公司。我们的愿望是帮助我们的客户变得成功，而我们与客户的关系也不是简单的采购关系，而是合作伙伴的关系。
因此,所有IBM人的心态都需要改变，第一个改变是要把客户的成功变成自己首要的事情，要懂得用更新的方法帮人家做事，而不只是销售产品。而和客户的关系，是建立在诚信和负责的伙伴团队的关系之上，而不单是靠一本厚厚的合约来规范。所有的关系都是相互关联的,我们为此调整了好几年，最后调整为今天所谓的“全球整合企业”。
刘东：从今天来看，郭士纳领导的转型取得了成功，彭明盛推动的转型正在向目标推进。作为决策者，他们在企业的转型创新中起到什么作用？
周伟焜：尽管郭士纳和彭明盛很接近，两个人都了解IBM过去最弱的地方，然后执行。但两个人也有分别，因为郭士纳不是从IBM基层升上来的，他做事情一般会从比较宏观的角度来规划。
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