彭明盛和我一样，是从基层做起来的，所以对整个销售过程比较理解。彭明盛注重的不是空谈而是执行，当我们有办法把执行做到完美，就可以把有可能不是很“响亮”的战略做成功。我们未来的发展战略是“全球整合企业”、“在开放平台上建立高附加值的解决方案”、“帮助企业客户创新和整合”，这三件事情很简单，但能否成功在于有没有办法执行，怎样运用到各家公司，要考验执行的能力。这是彭明盛悟出来的。郭士纳看到的是趋势，从宏观上说就是我们要调整了，谁不跟着调整就离队，通过很强的财务管理方式开始最痛苦的变革，把不需要的人、不需要的资产完全剥离掉，而后重新迈进。
两者很不一样。彭明盛先生是做销售出身,跟他谈到销售的具体环节,他都非常熟悉。他对公司的整个业务流程细节都很了解。因此，彭明盛先生是通过积累的经验，郭士纳是通过模块的重组，两个人都了解到了IBM过去最弱的地方，然后执行。
刘东：正如你所说，决策者确定企业转型的方向和创新重点之后，企业的执行能力直接关系到转型的成败。企业在产品服务、组织架构、业务流程、赢利模式、人才文化等方面的调整至关重要。IBM如何在做出正确决策的基础上，培育企业良好的执行能力？
周伟焜：我认为要做三件事。第一件是要清楚地知道在做什么事。而做什么事需要有一个很容易了解的财务模式。我看过很多公司做战略，但谈到战略却没有办法形成财务模式，这样就不知道战略做了什么。我过去20多年的体会是，即使在我面前说得龙飞凤舞，最后也要请你把数字交出来。其实战略和执行是要讲数字的，战略一定要和一个财务的模式配合起来，如果没有的话，这个战略是不可能完成的。
第二件事是如果确定的战略和目前所做的事情不一样，就面临调整。当然调整不是闭门造车，在书房里想出来，而是要用很多方法。这需要花时间和精力，其中，价值观一定要和战略配合好，还要对做事情的方式进行调整。
第三件事是把领导力、价值观及企业要做什么事情配合起来，考量怎样建立一个评估的模式，来看员工有没有办法符合标准。这是近10年的流行的说法，而过去15年-20年流行的说法是领导力的培养。
领导力就是要先有办法，想清楚自己要做什么，想清楚企业文化和企业员工的价值观是什么，接下来要回答一个问题：“我的领导力是怎样的”？如果10年之前问100个CEO，他们会讲“领导要有智慧、能够沟通、忠诚”，其实这种回答是比较虚的。我们经过了十几年，把这些比较虚的，个人做事情的特性变成领导力，即领导的技能。把一些比较虚的事情变得比较务实，也把我们认为比较重要的事情加入到领导力中。
比如说15年前郭士纳认为，有些事情很重要就把这些加入到了领导力中。例如对市场的洞察力，因为那时候IBM可能完全脱离了市场，所以把这一点加进去是很重要的。当把这些事情定好以后怎样做出一个方法评估每一个人，这家公司最缺乏的是哪几个领域的领导，用什么方式培训帮助他们改善。比如我现在就很清楚地知道，我领导的大中华地区领导团队最强的领域、最差的领域是什么。比如说最强的就是对IBM公司的激情，这是可以打99分的。比较弱的地方是怎样与总部，怎样与别的业务单位，大家一起协作。在这里，你要有办法说服别人做你自己想做的事情，也要被人说服接受人家要做的事情。针对于此，我可以引进不同的方法，通过上课和讨论的方式，通过一些个别的交谈，来帮助他们把事情改进。
现在，总结起来有三件事情是转型必备的：第一，先要想清楚你要做什么事情，要有财务的数据支持。第二，要知道企业文化调整什么。第三，要知道领导班子具备什么样的素质。
<<上一页
1
2
3
4
5
6
下一页>>
