今天，我们来看IBM当年的转型似乎很顺理成章，而且正是顺应了用户对IT的需求是先硬件后软件最后是服务的发展趋势。但是在当年，产业演变尚不明朗，对于一个徘徊在肢解的边缘、一个靠硬件吃饭多半个世纪的老牌IT公司来说，当年走转型这一步“是生存还是死亡”？还是未知数。而且上个世纪90年代中期IBM所经历的转型，其跨度之大是任何公司都无法企及的：一个完完全全的硬件公司，从完全封闭的系统走向开放系统；创造了软件集团，大手笔地并购Lotus、Tivoli以及后来的Informax、Rational和Cognos；服务从IBM的平台走向更广泛的平台，并购普华永道打造出全球服务部等等。其困难超出想象，其所下的决心是破釜沉舟的。
而IBM之所以能够快速转型成功，除了郭士纳有过人的对未来的判断，笔者认为，同样来自郭士纳坚定而强势的改革，郭士纳几乎颠覆了IBM多年积累下来的老派大公司做派，用转型重构出一个全新的IBM机制和全新的IBM文化，让IBM像生存了40年的老鹰一般“去喙去爪再生羽毛”，蜕变成一个全新的IBM。笔者在郭士纳的自传书《谁说大象不能跳舞》中找到的一段话，应该是他经过几年大刀阔斧再造，苦心经营出来的IBM的精髓：“规模大但行动敏捷、具有创新精神但又有严格的规范制度、有科学精神和以市场为导向、能在全世界范围内产生知识资本，并把这些资本转化给消费者。这种新环境会持续不断地孕育学习、变革和自我更新等。它是务实而专注的，也是永远欢迎创新的”。
IBM当年的转型，中国有一个企业是它的最好佐证和分享者华为，这个1987年任正非以2万元起家，后来改写了中国通信制造乃至全球通信制造历史的公司，到上个世纪90年代中期时，华为已经度过了死亡风险极高的创业期，进入快速发展轨道。但此刻的任正非却忧患地意识到华为需要向国外大企业学习来为华为未来走出去做准备了。
1997年圣诞节，任正非远赴美国，拜访IBM、惠普、休斯和朗讯四家高科技公司，看完这些公司，华为与这些国际巨头的差距让任正非很震撼。于是他决定请一个老师来为华为提升内部管理再造流程。任正非看了一圈美国公司，他认为很多国外的企业都有可以学习的地方，但是只有IBM可以做华为的老师，虽然华为与IBM的产品不同，但管理是相通的，更为重要的是IBM从1995年以来进行的转型经验正是华为需要的。与华为分享管理经验、帮助华为再造流程的，正是被郭士纳1995年果断独立出来并在IBM中扮演龙头角色的全球服务部。
任正非认为对这种经验的学习绝非仅仅参观几次就可以学到精髓，他的观点与浪潮总裁孙丕恕惊人的相似，2006年春节前，记者与《中国电子报》总编在济南与孙丕恕做对话时，孙丕恕说：“中国企业与国外企业最大的差距，是机制和文化，中国企业缺乏的正是那种能够把知识资产固化、分享并持续地进行创新的机制，而这些东西的学习，只有在深入到这样的企业的内部，和他们变成了伙伴才有可能学习得到。”当然，当年华为向IBM学习的过程也是非常艰难的，全面植入IBM管理体系，在华为内部遭遇到前所未有的阻力，而此刻的任正非与郭士纳有着非常强势的相似的一面，也才有了华为流程再造“先固化再优化”和“削足适履”的故事。其学费也是非常昂贵的，IBM派出50位顾问，在华为一待就是5年，与之配合，华为专门成立管理工程部，进行长达5年的流程再造。根据华为财务部的一位负责人透露，华为5年为流程改革所付出的代价超过10亿元人民币。去年6月，笔者在上海采访中国三大液晶面板生产基地之一的龙腾光电，这个企业也购买了IBM的顾问服务，利用IBM过去几十年做半导体的经验和平台来整合提升龙腾光电的产能，在采访结束离开龙腾光电的路上，笔者第一时间获悉了华为又与IBM签订全球财务整合的顾问大单。正在进行全球化布局的华为，需要一个与国际标准接轨同时还能带动业务流程转型的财务整合，IBM再一次成为华为的伙伴。其实可以不夸张地说，华为从上世纪90年代中期几十亿元收入的中国通信公司演变成为今天年收入接近千亿元人民币的全球通信制造公司，IBM“传、帮、带”功不可没，在华为的血液里，有着IBM的蓝色成分。
IBM当年的转型，中国的另外一个参与和见证者是联想，当IBM意识到追求规模降低成本不是自己所长，必须割掉一直亏损的PC部门之时。中国的联想也因为竞购到IBM PC而开始从中国市场走上了一个更为广阔的国际舞台，演变成为今天全球PC三强。正如IBM中国研究院院长李实恭接受《中国电子报》记者独家采访时所言，在今天的时代，卖者和消费者之间的界限越来越模糊，我们已经很难看出谁给了谁什么，因为协作已经为彼此创造了更为广阔的舞台。也许IBM卸掉PC这根沉重的羽毛，对于IBM和联想来说都是给了彼此一个更好的舞台。联想当年并购IBM PC之时，笔者曾经采访IBM PC ThinkPad的设计之父日本大和实验室的内田在正，问他是否会为ThinkPad被卖掉而难过，他沉思着很认真地回答记者：“实实在在地说，我很高兴，因为在IBM，ThinkPad不是关键的业务，而在联想，ThinkPad有了一个更专注于PC的舞台，他能够让ThinkPad走得更加精彩。”
变身“全球整合企业”和中国的先锋计划
IT产业瞬息万变，“三十年河东三十年河西”的变化周期并不适用于IT，IT企业各领风骚也只是三五年。但应该说转型后的IBM这些年来一直扮演着引领产业的角色，从“电子商务”到“On Demand(随需应变)”的理念变迁，对于IT业界的每一次变化，IBM基本上都是先知先觉。赛迪顾问软件中心副总经理贾娟认为，IBM对于全球趋势的把握具有超常能力，这也是IBM创新能力的关键。去年，笔者曾请教IBM大中华区软件集团市场总监、现在已赴美就任IBM全球软件集团Webspere新兴市场经理左洪，IBM这个企业的最大特点是什么？他的回答是“变”。
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