【赛迪网讯】央企CIO，专职CIO,这个新角色的诞生一点不比母亲十月怀胎诞下新生命来得容易。国资委《意见》已经出台一年，然而设置CIO的央企屈指可数。央企CIO的角色定位、人才甄选、工作难点……需要明晰、解决的问题还有很多。
一个新生命的诞生需要母亲十月怀胎孕育，而后一朝分娩，呱呱坠地。
然而，央企CIO这个新角色的诞生需要的却不只是“十月怀胎”。
2007年2月，国资委、国务院信息办联合发布了《关于加强中央企业信息化工作的指导意见》(以下简称《意见》)。《意见》中要求中央企业建立健全企业信息化领导小组工作体制,有条件的企业要设由企业领导成员担任的总信息师（CIO）岗位，加强信息化统一领导的工作常规化和制度化建设。
然而，一年过去了，设立CIO的央企屈指可数。
寥寥无几的央企CIO
坐在办公桌前，上海贝尔阿尔卡特公司副总裁、首席信息官（CIO）朱战备在看已经做完的10个项目的验收报告。2007年的工作开展得还是很不错的，七八个项目的完成情况超过了当时的预期。想当初，阿尔卡特和朗讯的合并掀开了上海贝尔阿尔卡特所负责的中国区IT战略整合的序幕。中国区IT战略整合不仅覆盖企业众多的关键业务领域，更涉及IT基础设施建设、信息系统整合优化的广阔领域，既要满足中国区的需求，同时还要兼顾与全球的协调和整合，其地域跨度以及预算和人员投入之大、影响之广、起点之高、运作之复杂都让人惊叹。在各信息系统的整合、优化工作有条不紊地进行、IT对业务的结合支持日益完善的时候，朱战备开始思考：“接下来我该做些什么，能不能让IT直接产生、创造些价值呢？”
而此时此刻，中国广东核电集团（以下简称中广核集团）CIO潘银生想的却是另一个问题：经过了五年的论证研究，和一年对集团流程细至四级的再造和优化，接下来再上马ERP应该没有太大问题了吧。从业务基层干起来的潘银生，对核电的建设、运营两大核心业务已经非常了解，做了三年左右的发展计划部经理并熟悉了集团总部运作之后，在2006年11月被任命为中广核集团首席信息官。与众不同的是，潘银生是直接带着集团ERP的任务走马上任的。一年工作下来，他最大的工作体会就是上ERP的难点其实不在于技术方案，而关键是怎样做通人的问题。要上马跨公司、跨部门的平台项目，对于业务部门的日常工作和企业已形成规律的运作都是非常有干扰的，那么怎样权威地协调众多力量将项目进程逐步推进，将中广核集团的ERP项目做成世界核电界信息化建设的标杆、国资委中央企业信息化的典范，是潘银生上任时所立下的军令状——三年任期目标责任制的主要目标，也是他任期工作的重中之重。
国家电网刚刚走马上任的CIO推后了我们的采访，对于这点我们非常理解，因为他还处于刚见完“公婆”之后的熟悉摸索期，目前对他来说，最重要的是先把摆在自己面前的这个不知是地雷还是鲜花的岗位的职责和工作思路搞清楚。
这几位是名正言顺的央企CIO，也是其中屈指可数的几个。对于他们，无论是定位、职责还是任务，都已经翻开了他们职业生涯中新的一页。然而对于更多的从事央企信息化的骨干而言，这条路显然还比较漫长。
是武师还是牧师
没有专职的CIO，央企的信息化工作由谁来带头展开？有两种情况。一是集团副总级领导分管，二是部门级领导（一般是信息中心主任）主管，这两种情况都存在一定的弊端。前者，既然是分管，集团老总就不会把精力全部都放在信息化上，一般能有百分之十的精力投入就不错了，结果显而易见；后者，部门级的主管在推动信息化项目的时候，其权威性就会显得偏弱，需要跟同级的其他部门的领导沟通、协调甚至是请求才能将事情推动下去，项目的时间等方面的成本和推进的效果也是可想而知的。
如同经济基础决定上层建筑的道理一样，对处在不同行业和市场环境中的央企来说，企业信息化应用的水平、上至企业一把手下至基层业务员工对信息化的认知程度，从根本上决定了央企是否会设置专职CIO,也就决定了企业信息化的推进程度。
国资委在2007年4月13日召开的中央企业信息化工作会议上提出，要对中央企业信息化工作的组织结构、人员、职能、责任“四到位”，对企业信息化建设的情况进行排队分析。据悉，目前国资委已经根据组织领导、建设规划、资金预算、基础设施、专业应用系统、综合管理系统、管控体系、规范标准和安全保障九项标准对央企进行了从低到高，从应用起步阶段、系统建设阶段、系统整合阶段、应用整合阶段到价值整合阶段的五个档位的排队归位分析，根据目前不同基础水平对不同企业信息建设做出指导。
其实这五个阶段也是央企信息化向纵深发展的进程。在信息化发展的不同阶段，信息化工作的重点不同，所需要CIO的角色定位也不一样。中广核集团CIO潘银生形象地将这五个阶段的CIO角色定义为“五师”：在应用起步阶段，比如实现办公自动化时，CIO应该是一个技师，主要负责把系统建立起来，干的是技术的活儿；在系统建立阶段，在各个部门建立分系统的阶段，CIO应该是个营销师，是去向各个部门宣传、推销专用的软件系统；而在系统整合阶段，需要将各个分系统整合成同一平台时，CIO应该是一个武师，必须要强势，要去跟各个部门去打架，拿着尚方宝剑去消灭信息孤岛；在应用整合阶段，CIO需要是一个牧师，手中拿着一本圣经，去布道，去告诉其他人应该怎么做；在价值整合阶段，CIO就可以成为一个导师，去各处讲课、出书来将信息化的价值发挥到极致。
可见，央企应该根据自己的信息化应用水平决定企业的CIO的角色定位。并不是说设立了CIO对于央企信息化就能药到百病除，但最起码根据自己的应用水平来重视、开展信息化工作总是不会错的。
什么人适合做央企CIO
找不到合适的人选来担当集团的CIO是很多央企CEO的苦恼，也是目前央企CIO寥寥无几的重要原因。如果你去做一个问卷调查，问什么样的人适合作央企CIO，相信你得到的答案一定会是——复合型人才。
国家职业技能鉴定专家委员会企业信息管理专业委员会秘书长郝宏志就坚持这种观点。他认为，IT灵感和业务远见是胜任央企这种大型企业集团信息化建设领导工作的两个必要条件。郝宏志介绍说，实际上，国资委和中央企业重视信息化工作、重视信息化人才的培养是有历史的。早在2005年2月，国资委与劳动保障部就联合下发过《关于在中央企业开展企业信息管理师国家职业资格认证工作的通知》（劳社部函[2005]21号），正式在中央企业启动了“信息化人才培养工程”。当时的21号文就被业内视为“中央企业的CIO认证”的开端。
CIO必须要有IT背景吗？神华集团信息中心主任刘宇光认为，信息技术本身属于一个高深领域，没有一定的专业知识，很难胜任这个职位。但也有很多当事人并不这么认为。朱战备认为，CIO是一个管理岗位，他不一定来自IT部门，因为无论对谁来说做CIO都是一个学习的过程，主要是看这个人学习新知识的能力，说不定具有IT背景的CIO带着原来那些技术的包袱，未必会眼界开阔、能够前瞻呢。而潘银生更是认为由业务部门出身的人来做CIO更合适，因为实际上企业信息化项目最重要的是与业务部门的协作，说服他们并将对他们的影响降至最低，显然熟悉集团业务的人在这方面更占优势。
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