流程设计以人为本
中国民航信息集团中国民航信息网络股份有限公司客户服务部副总经理胡涛认为，IT服务管理是一个管理层面的变革，绝对不是技术层面的变革。要进行管理层面的变革，首先要做人和流程的管理。
人，首先是上面的人——领导。做IT服务管理，首先是服务模式的转变，服务流程的转变。这些服务模式和流程的转变，如果没有领导的支持，是根本推行不下去的。其次要解决下面人的问题——真正的执行方的问题。真正的执行方是指我们去运维的部门。我们需要对他们进行培训，让他们理解ITSM是什么，我们为什么要制定这些流程，在流程制定的过程中要以人为本。
再有，要进行流程的管理。管理的变革就是流程的变革。在流程设计过程中，一定要透过现象看本质，要挖出问题根源到底是什么。
还有在流程设计过程中，要把别人的成功经验作为自己的东西吸纳进来加以运用。
IBM软件集团Tivoli技术专家刘静介绍，IBM把从基础架构事件的发生到实现整个业务管理目标的整个流程，分为六大步骤：
第一个步骤是监控。监视服务的基础架构，监控的目的是去获知基础架构发生了什么。第二个步骤，衡量用户体验。除了从监控角度上能够获取数据之外，还要知道最终用户对整个应用的体验是什么。第三个步骤，看到整个服务的依赖关系。基础架构怎么样支撑我们的应用关系、业务关系，我们可以建立这样的服务模型。在我们建立这样的服务模型之后，基础架构发生的事情就可以跟服务模型进行匹配了。第四个步骤，查看关键性能指标，主要查看IT基础架构的指标是怎么样对用户的业务指标产生影响的。第五个步骤，服务视图。在视图里面分为两种：一种是面向业务的，另外一种是从IT运维来看运维的视图。最后一步是实现实时的自动化动作。
有了理念还要有方法
IT与业务融合是一场变革，困难不少。老板会有这样的抱怨：每个部门的工作都说需要一把手支持，我哪有这么多手。
业务部门会提出这样的质疑：你们一点都不了解我们的工作，有资格对我们的业务流程指手画脚吗？
IT部门的难处在于，公司领导不支持，业务部门不配合，工作没法开展。
赛迪顾问股份有限公司IT服务管理事业部总经理陈仲亿介绍，IT与业务融合方法论和标准包括：IT服务管理（ITSM）、IT基础架构库（ITIL）、ISO20000、COBIT（针对IT过程管理制定的一套基于最佳实践的控制目标）等。有了方法之后，还要有一套过程方法。首先，制定明确可行的目标是实现IT与业务融合的前提。
那么如何来衡量和分析企业的业务目标呢？我们可以利用平衡计分卡的原理，从财务、客户、内部管理及创新学习四个方面分析业务目标。比如说在财务方面，要从企业扩大市场份额、增加收益、提高投资回报率、资产利用最大化及业务风险管理等方面来分析。
要把绩效体现出来
中国IT治理研究中心研究员李长征认为，要建立绩效考核制度。IT部门做了那么多的信息化工作，效果体现在哪里，IT部门应该把业绩用业务部门能够看得懂或者是听得懂的方式去展示。要建立组织层面的绩效考核，建立流程/部门层面的绩效考核，建立角色/岗位层面的绩效考核。这是逐渐细分的过程，要从最高的组织层面不断地向下细分。
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