早在2007年，中国电信就提出“一个公司品牌”的战略，决定舍弃“蓝色魅力”等地方品牌，全力推广集团公司确定的“我的e家”、“商务领航”、“号码百事通”等品牌，以形成业务推广的合力。当时，中国电信就注意到，企业转型在各省的发展很不平衡。部分省公司对集团公司部署的综合信息业务没有真正落实到位，品牌推广缺乏统一性，业务宣传缺乏针对性；部分省公司的综合信息业务流于形式，没有实质性内容。
这种发展的差异性，让中国电信认识到省公司执行的重要作用。2007年也因此被中国电信确定为“执行年”，并在年内开展了一系列转型评估，并扩大了转型综合试点，以加大对省公司的指导。
曾宪敏表示，整合之后，中国电信的子公司并不仅仅是改个名字，运作机制也会向集团集权，从而发挥中国电信的规模效应，例如，通过集中采购来降低成本等。事实上整合之后，对外能够使消费者无论在任何一个地方，都能够享受到统一的品牌感知、业务、服务与客户关怀；对内能够实现资源分配统筹安排，可以更为高效地利用各类资源，让各类信息、知识、经验能够在全公司范围内得到更充分的共享，从而有助于中国电信整体运营水平的提升。
集团及省公司两级体制的整合已经成为电信业的一种趋势。电信专家王煜全则表示，现在不少电信企业都采用二级甚至三级法人的公司组织结构，实际上公司法人精简为一级就够了。
中国联通和中国移动则早已迈出了这一步。2006年，中国移动总裁王建宙就提出打造“一个中国移动”(OneCM)的口号，强调中国移动的整体性、规模性和一致性要在文化、战略、运营管理等诸多层面上实现统一。而在中国移动“新跨越”战略中，更是把“一个中国移动”作为卓越工程的重要举措进行了详细表述。在此之前，中国移动延续了中国电信二级法人的公司结构，省公司相对集团公司拥有很大的自主权，虽然能够发挥省公司的积极性，但也存在弊端。而中国联通则一直执行一级法人体制。
快速复制业务的需要
将集团及省两级法人整合为一级法人体系，不仅是中国电信内部管理的需要，也是转型业务开展的需要。
曾宪敏表示，中国电信转型的重点是宽带、信息应用、系统集成等新业务，如“商务领航”和“号码百事通”，都需利用全公司的资源才能发挥优势。特别是系统集成，目前电信的系统集成公司分别由各省公司领导，实力弱小，也无法利用电信遍布全国的网络优势，在整合之后，这些问题就可能解决。“号码百事通”也需要一个统一的平台来整合四面八方的信息。其将来的移动业务，也需整合的机制来运作。
此外，而王晓初在2008年中国电信工作会上提出，要“注重经验的提炼和总结，促进成功经验的快速复制”。而从中国移动的经验来看，很多重点产品，如彩铃、飞信及集团客户产品，都是由集团统一规划，然后全网运营，或分省运营，一个分公司的经验教训，其他分公司都可以快速学习。
事实上，全球运营商转型中的重要一步，都是变为以网络为中心的运营组织模式和以客户为中心的运营组织模式。而中国电信的组织变革同样遵循着这样的思路。
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