【赛迪网讯】身兼联想控股有限公司总裁、联想集团董事局主席的柳传志很久没有和IT媒体打交道了。7月底，当他在联想控股有限公司的房产业务重地——融科中心与几家IT媒体的总编见面时，不禁让人有很多“联想”和期许。
席间，笔者注意到柳传志对联想集团的战略走向和战术部署出言谨慎，并多次强调自己的角色不适宜“讲太具体的内容”，但他对产业环境和市场格局的分析依然入木三分。尤其令笔者印象深刻的是柳传志几句简短的开场白，其有意无意间提供了一个审视联想的崭新视角。
“目前联想处于发展的关键时期，这与1994年时的状况具有一定的可比性；眼下联想遇到的问题，国内其他IT企业未来都可能要面对。”柳传志此处提及的“联想”是指杨元庆挂帅的联想集团，而“1994年时的状况”是：自1984年公司成立以来，联想首次（1993年）没有实现预期目标，其时国产PC陷入严重危机，业界有人发出“联想还能撑多久”的疑问——杨元庆正是在这样的背景下临危受命，于1994年3月成为联想微机部总经理，拉开了一段传奇的序幕。柳传志将2004年与1994年联系起来，并从整个产业的视角思忖国内企业面临的挑战，显然不是突发灵感，结合近期外界对联想的诸多质疑及关于高层人事变动的种种猜测，柳传志的话似乎颇有深意。
柳传志的思维逻辑与著名学者黄仁宇的“大历史观”存在相通之处。“大历史观”强调“长时间、远距离、宽视野”地梳理历史，但其并不等于“宏大叙事”，而是非常注重从“操作”层面观察历史的演进，试图透过各种细节找到事物发展的规律。按照上述思路，如果我们只是就当前的竞争环境来揣度联想的成败、只是将联想作为独特的个案进行解剖、只是把眼界局限于花边事件的炒作，那么根本无法找到真正有价值的“决定性的瞬间”，也难以穿越时间的迷雾参透未来的图景。
笔者认为，联想的2004年与1994年最大的相似点是“遭遇战略瓶颈”，而问题的形成原因、要素构成及相应的解决方案则因内、外部因素的变化而有所不同：1994年，联想面临的是如何突破国外品牌的重围、发展自有品牌PC业务的问题，尚未全面开放的政策氛围（天时）、遍布“沼泽地”的市场环境（地利），再加上“搭班子、定战略、带队伍”的管理模式（人和），都在联想跨越门槛的过程中发挥了举足轻重的作用；2004年，联想一方面要通过“回归PC主业”强化自身在既有优势领域的竞争力，另一方面还要朝多元化、国际化的方向探索新路，而此刻“天时”已变、“地利”不再、“人和”亦陡增变数，背负多重压力的联想必须有大勇气、大智慧，才可能再度涉险过关。
作为国内IT产业的先行者之一，联想在捱过1994年的艰难时势后不仅实现了自身的高速增长，而且带动了国产PC的群体性突围；而如今作为国内IT产业的领头羊，联想能否在2004年“挺住”，则不只关系到其自身的盛衰，也注定会影响相当多国内IT供应商和渠道商的生存与发展——毕竟，联想的经营理念和商业模式已渗透到国内IT供应链的各个领域。从这个意义上讲，我们应从柳传志的“历史观”中汲取营养，在更长的时间段和更广阔的视野范畴内观察与思考，既期待联想的第二次战略飞跃能如愿以偿，更盼望其示范效应会惠及整个国内IT产业。（n102）
