【赛迪网讯】典型病例：一年前，某主流显示器厂商在一、二级城市取得了突出的销售业绩，于是该厂商的相关部门在今年的市场推广方案设计上就显得有些头脑发热，对三、四级城市的推广也开始大规模展开，并且将在一、二级城市的许多成功模式，如举办大型周末促销活动、发布户外广告等在三级城市照搬。
同时，在进军某些经济发展水平较高的三、四级市场时，营销管理部认为其政府采购项目多，且个人消费水平较高，应该会有比较好的销售业绩和发展前景，因此就在当地发展很多代理商，代理商们都很努力，该厂商也很支持，但由于面铺得太大，销售没有重点，最终导致了销售不力的结局。
另外，在进军某些经济发展水平较低的三、四级城市过程中，该厂商的做法只是为了促销而促销，忽略了某些三、四级城市特有的特点，对三、四级城市的行业市场特点和用户需求没有做系统的分析。而且，因为该厂商的显示器定位于中高端市场，且属于配件型产品，消费者零散采购不多，所以只在三、四级城市的行业市场拥有一些目标客户群，个人消费者的采购量很小，虽然投入很多资源，但后来发现效果并不理想。
知己知彼是制胜关键
病根兵法有云：知己知彼，百战不殆。厂商在开拓三、四级区域市场时，首先也要做到知己知彼。知己，主要是指厂商一定要对公司的资源优势以及公司整体实力有充分的了解，同时对产品的定位也要很清楚，明确本公司产品的用户群是哪种类型；知彼，主要是指厂商在进军区域市场时要首先派人到当地市场进行调研、走访，掌握各区域市场的特点，并根据当地市场的特点进行差异化的产品和营销模式运作。盲目乐观、大举冒进的做法显然会付出代价。
在开拓三、四级市场时，厂商经常犯的错误就是直接把其在一、二级市场的成功经验和运作模式直接拷贝过去，产品没有实现差异化，运作模式也没有实现差异化。正如该案例谈到的那样，厂商把其在一、二级城市所做的大型周末促销、户外广告等直接拿到三、四级市场进行运作。事实上，公司的产品既然定位于中高端市场，那就不应该采用这种大众化产品的促销方式，而是应该侧重文化层面的宣传，让客户感受到其产品的高品质，否则必然会由于促销的无的放矢而使活动失败。这也是没有做到“知己”的体现。另外，由于一、二级市场的容量较大，厂商有理由发展更多的代理去争取更大的市场份额，但如果把这种多代理的模式直接拿到三、四级市场去运作，无疑也会导致在市场容量有限的情况下，各家代理商为了争取更大的市场份额而大打出手，最终使厂商的产品陷入价格战的泥淖。因为只相当于一、二级市场几分之一、甚至几十分之一的市场容量显然支撑不了多家代理商的生存与发展。这也是没有做到“知彼”的反映。
长期以来，一线品牌主要在一、二级市场拼杀，因为大家普遍的看法是一、二级市场容量很大，并有利于提升品牌知名度，因此各家厂商对一、二级市场都有很深入的了解和研究；而三、四级市场虽然总体上有很大容量，但分布较广，投入与产出关系很难平衡，厂商在三、四级区域上投入的精力都比较有限，所以，面对一、二级市场竞争日益激烈，谋求向三、四级市场拓展的厂商，必然会因为经验不足而付出应有的代价。
药方厂商在开拓三、四级市场之前，应该首先到各区域市场了解其需求特点，比如可以先通过走访当地渠道商形成对市场的初步判断，再参考调研机构的数据校正某些看法，然后由战略规划部门根据公司的具体情况，比如财务状况、企业做事风格等，制定出具体的区域市场拓展策略。
在执行过程中，厂商的各地分支机构一定还会对市场发展态势有一个重新的评估，因为当初基于数据的市场分析并不一定百分之百准确。然后他们就可以向总部反馈各种信息，帮助总部校正当初的偏差，修正既往制定的策略。经过自上而下、再自下而上这一闭环的不断循环，就会使厂商的区域市场策略更加科学、合理。当然，这需要厂商内部的沟通机制非常畅通。
其次，厂商在区域市场的用人方面，尽量争取以本地化人才为主、以“空降兵”为辅。一是由于空降兵成本太高，且很难在短期内进入角色；二是由于其大多在一、二级市场工作时间较长，缺乏开拓三、四级市场的经验，难免会直接拷贝其在一、二级市场的成功经验。
另外，厂商还应该尽量在不同区域市场采用差异化的产品策略。当然，这并不是指基于同一标准的产品在性能配置上体现差异化，我并不赞成厂商这样做。厂商完全可以在确保成本更低的情况下，使产品性能不受大的影响，比如可以把Intel的CPU换成AMD的CPU，但不能通过把同一品牌的产品内存、主频降低，以实现产品的差异化，这样做没有任何意义，其结果可能会适得其反，因为当地客户可能会因此而有被歧视的感觉。
启动市场需要推拉并举，这是普遍的法则，但在具体的运作过程中，却应该有所侧重——如果是定位中高端的产品，就应该多一些推力；如果是定位中低端的大众化产品，就要多一些市场拉力。具体到该案例中的高端显示器厂商来说，无疑应该以推为主，比如厂商可以通过在三、四级市场选择有实力的大渠道商去做市场推广，也可以通过与政府部门合作，或者在当地建厂、或者通过捐赠等方式树立标杆。因为厂商在进入某一区域市场初期，很多潜在客户会有一个犹豫和彷徨的过程，对有实力的渠道商来说，也会面临品牌转换成本的问题，他们会考虑预期回报能否抵消品牌转换所需的成本。所以，对高端显示器产品在三、四级市场的推广初期，可能并不需要进行狂轰滥炸式地促销，而是要学会“点射”。
专 家 会 诊
以应用带动区域市场销售
我相信这是所有的主流厂商在进军三、四级市场时都会遇到的共性问题。区域市场的蛋糕非常大，但这块蛋糕究竟如何吃，厂商、分销商、代理商各自都应该扮演什么样的角色，在不同的区域市场差别是非常大的。比如，有些城市的经销商采用上门派送传单的方式进行电脑产品的宣传，收到了很好的效果；有些城市通过与邮局合作，把产品宣传和大学录取通知书一起邮寄给考生，也收到了很好的效果，而这些宣传方式在一、二级市场可能会遭人耻笑。所以，如果不研究这种差异化，结果自然可想而知。
特别需要提及的是，IT产品的需求在二、三级甚至四、五级市场还没有被激发出来，主要原因还在于缺乏应用。一、二级市场需求的膨胀，是由于互联网大潮的兴起造就的。现在有类似的第二次大潮推动PC的普及吗？显然没有。很多四、五级城市的居民其实已经很富有，他们的家里肯定会有一个个头很大的彩电，但不一定都会有电脑，除非在非常重视子女教育的家庭。所以，要想开拓三、四级PC市场、厂商必须从关注用户的应用需求入手，有了类似这种应用需求后，他们就会去购买；否则，即便电脑再便宜、厂商宣传攻势再强，也不一定会刺激消费。
做好信息收集 平衡资源分配
目前，很多厂商都在采取扁平化的渠道策略，对三、四级市场的推广力度也很大，但在资源投入上却没有实现扁平化。由于厂商的资源投入会根据渠道销量的多少而有所倾斜，而三、四级城市的市场容量相对较小，这样其经销商显然无法获得厂商的更多资源，在价格上没有优势，自然做不过一、二级城市的经销商。有时三、四级城市经销商的销量在厂商的销量统计中甚至没有体现，“淹没”在一、二级城市分销商的业绩中，所以就会让厂商觉得为自己的“冒进”付出了代价。
正因为市场容量有限，采用多家代理制就可能会使大家都吃不饱，而且还会引发价格战，使利润得不到保证，厂商预期的销量也会因此而无法实现；另外就是出于市场容量和成本的考虑，厂商在三、四级市场很难做到产品和营销的差异化。这些都是类似案例产生的根源。
目前，厂商正逐渐对三、四级市场的经销商进行资源倾斜；同时厂商也在要求一、二级城市的分销商报告各三、四级城市经销商的销量，或者通过电话销售等方式，把三、四级城市的经销商直接纳入自身的渠道体系之中，并给予相应的支持，以求在掌握准确销量的基础上平衡资源分配。但这种资源分配不平衡的状况不是一两年时间就可以改变的，因为从节约成本的角度来看，厂商还会主要依托一、二级城市的分销商。
悬丝诊脉
宝藏有待深入挖掘
经常会听到业内人士这样讲，厂商虽然嘴上说要大力拓展三、四级，但总是“雷声大，雨点小”，对厂商的这种做法笔者也不能完全理解。但今年十一前后，笔者分两次到广西和四川两省的部分三、四级城市采访后，对某些厂商在三、四级城市的“试探性”举措自然多了一份理解——某些厂商的做法确实有自己的苦衷。
面对一、二级城市的激烈竞争以及某些产品市场的日益饱和，深入广阔的三、四级市场确实是一条未来发展的必由之路，然而，比起一、二级市场的激烈竞争，三、四级市场的投入与产出比无疑需要认真考量。何况，国内各区域IT市场的发展不平衡性非常突出，消费习惯、品牌倾向乃至风土人情千差万别，这些都加剧了厂商投入的风险：只是简单拷贝在一、二级市场的成功经验，必然会导致策略的无的放矢；针对各区域市场的特点制定差异化的产品和营销策略又需要投入更多的精力和资源，没有足够的财力交学费恐怕很难在各区域市场遍地开花、建功立业。
这也许就是某些厂商思前想后、畏首畏尾不肯深入挖掘区域市场商机的深层根源，同时这也必然会使某些盲目乐观、如本期案例中所谈到的“冒进”的厂商付出代价。当然，案例中的厂商面临的“窘境”完全有可能是暂时的，只要持之以恒、不轻言失败和放弃、不断修正市场策略，今天所付出的代价就会成为走向“宝藏”大门的铺路石，今天的失败经验就会成为开启明天成功的钥匙。所以，关键是看厂商们有没有这样的勇气和决心、有没有足够的实力去深入挖掘区域市场蕴藏的无限商机，有没有长远的发展规划，能不能等到区域市场潜力大爆发的时刻。（n102）
