【赛迪网讯】公司外包的网站出了问题，身为公司信息部门主管的何经理最近有点烦。
何经理所在的公司是一家制造行业的民营企业，主要生产管件、轴承等产品，由于地处东南沿海，何经理的老板对于信息化很重视，眼看着一个个行业类网站如雨后春笋般建立起来，何经理的老板也想通过电子商务给企业带来一些新的销售渠道。
虽然何经理所在的公司总体规模不大，但具体到轴承和管件等产品，这家公司在行业内排名还是很靠前的，因此，在何经理建议做一个企业门户网站时，老板觉得，那样还不如直接做一个行业网站，只针对轴承行业。这样一来，不仅可以帮助自己的企业拓展业务，还能帮助同类企业。何经理的老板甚至还在想，行业网站做得好，说不定会给自己的企业带来新的赢利点。
不过，何经理所在的信息部仅有三个人，除了维护企业内部的IT系统和硬件之外，他们已经没有精力再做一个行业网站，做网站对于何经理来说，也是一个新的领域，他在技术上并不是很强。
做专业的事就要找专业的人，在网站建设上，何经理和老板经过多次沟通，决定把网站建设、运营、管理等全部外包，交其他公司或个人处理。
但关于域名、空间等的选用，以及关于网站内容、版面的策划，再到对于市场的分析、目标群体的分析等方面，何经理他们并没有太多的想法，他们觉得，既然花了那么多钱，自己就不用投入太多的人力物力了。
另外， 何经理所在的公司有60%的产品都销往海外，公司主要针对海外客户。于是，何经理考虑到，一个好的网站就成了一个窗口，向海外客户展示企业产品、宣传企业理念、维护企业形象。而且国外不再通过文本的方式进行贸易，都是利用电子邮件的方式。
这样，网站成了与国外客户交流、贸易的最好方式。所以何经理在策划网站建设的时候，决定在做中文网站的同时推出一个英文版。
2006年底，公司开始策划企业网站，并和国内一家提供网站服务的公司签订了合同，约定该公司为他们建设一个中英文双语版网站，并支付了40多万元的服务费。
这家网站服务公司承诺赠送网易、SOHU、TOM等网站的推广一年，并提供.com的域名一个，期限为三年。
可是，由于这家网络服务公司未按照约定及时进行网站的注册，就在双方签订合同没几天，原来这家公司承诺给何经理的.com的域名已经被别人抢注。在这种情况下，这家网络公司并没有与何经理商议变更合同的问题，就擅自为他们注册了.net的域名，并在该域名下制作网站。
不仅如此，网站制作的进度也大大超出了他们最初的承诺，内容同样存在多处不完善的地方，英文版的超链接更是拖了半年多才完成。
何经理原本想通过一个行业网站推广自己的企业，进而为同行们服务，可是，外包的网站建设一波三折，让何经理有些灰心。他开始怀疑当初是不是该建议老板做这样一个双语的行业网站？即使要做，他又该如何做，是不是完全外包给网络服务公司？（丁常彦）
外包仍需要项目管理
王强 北京华油天然气有限责任公司 信息管理部经理
本案例所描述的网站外包事项具有良好的出发点、可取的方法和准确的目标，项目实施之所以出现令人不满意的地方，根本原因在于双方存在认识上的差距，表象就是缺乏沟通，没有开展有效的项目管理。
作为一个直接面向市场销售产品的制造型企业，规模不大，而且60%的产品销到海外，有一个高效的企业网站是十分必要的，出发点很正确，目标可以清楚预见。
至于是否建立一个行业网站，要看在轴承生产行业是否有很专业的网站。当然，以排名靠前企业的身份建立一个具有特色的行业网站也不失为好的想法。在信息部只有3名员工的情况下，服务外包是极其正确的一种策略。即便是本企业有很强大的信息化建设力量，外围建设及维护服务往往也是较好的选择。专业化的成果只有通过专业化的服务来获得。
换句话说，在网站建设立项初期，目标和方法都很明确，即服务于全球客户，从项目管理的角度分析，可能出现的风险应该较低，也许会出现个别难题，但只要有缜密的实施计划和严格的项目管理，潜在的风险都可规避。其实，单就网站本身建设与维护而言，在企业信息化项目中其难度相对较低，投资也不大。那么，为什么在企业网站建设中还是出现了一系列的问题呢？
网站建设之所以一波三折，问题主要就出在项目管理方面。项目虽简单，但并不意味着建设和运营管理一帆风顺，从而甲方可以撒手不管。正相反，同样也需要按照一个标准的信息化项目来进行管理。虽说行业网站的内容复杂度会高于企业网站，但建设过程大同小异。如果对症下药，在建立行业网站过程中完全可以避免类似情况的出现。具体说来，主要改进如下几点。
甲方零工作量的误区
网站外包不等同于甲方零工作量。任何项目都需要理清合作各方的工作内容，甲方必须主导项目的进展，以满足各利益相关方的要求。每一个阶段都不可能离开甲乙双方的配合，启动阶段尤其如此。至于域名的注册与管理，是一件非常简单的工作。无需耗费太多的人工，不一定外包。
如果企业期望注册的域名已经被抢注，可以买回或者更换成类似的名称来解决，这不应该成为制约网站开发的一个重要因素。
拒绝松散管理
每一个信息化项目都不容松散管理。信息化项目通常会有需求调研、设计、开发、测试、试运行、上线和维护几个阶段。各阶段均应按照项目管理金三角设置专人实时跟踪、参与、审查和评价其质量、进度，控制资金投入。
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