【赛迪网讯】今年元旦高虹经纬纺织有限公司高管没有放假，包括总裁张大年、信息主管曹恒闻在内的九名高管连续开了三天会，确定IT管理的重点倾向。谈了三天也没有结果！
一切来自2007年下半年的经营形势，张大年感觉到企业的外部环境有质的变化，以前主要是来自国际市场的变化，销售在年度之间呈现波峰和波谷，有赔也有赚，大体来说还能得到一个平均利润。
很快不一样了，公司单是从2008年1月1日开始，不折不扣地执行《劳动合同法》，2008年至少要比2007年多支出460万元，相当于2007年的全年利润预算的60%。还不算2008年可能产生的材料费、运输费用的上涨，另外一个情况是公司的产能已经基本饱和。
张大年曾经欣慰的是，前几年不管经营形势如何，坚持信息化的投入，采用了国内主流软件公司的ERP管理软件，用得比较成熟的是财务和进销存，同时在产品设计、报价以及生产设备的数字化改进等方面也领先于本地的一般企业，曹恒闻就是在这几年来成长起来的，用张大年的话说，“恒闻的成长也是这几年信息化工作的重大成就”。
2007年公司销售额1.8亿元，还基本能保证4%左右的利润。但眼前的形势下，成本因素增加快，销售价格无法同步增长，2008年的经营将非常艰难。
会上大家逐步达成共识，就是进一步扩大信息系统的效能，2008年还是要通过信息系统赚到真金白银。大家已经清晰地看到信息系统对于公司消除实物浪费，节约资金占用，提高工作效率等方面的作用。但是从什么角度加强信息化工作没有达成一致。
技术总监、销售总监和财务总监的意见是在销售渠道上投入，将销售商纳入信息系统。共享信息便于销售商与公司销售部门共同决策，进一步控制渠道库存，增强面向终端（中小型服装厂）的响应速度。理想情况下可以提高20%左右的销售额，财务总监测算了一下，再加上自然增长的10%左右，可以分摊一部分增加的成本。
装备总监、采购总监和生产总监却主张向外扩张，他们也赞同增强公司的产出水平，但是要通过兼并周边的企业来实现，至少要达到实际的业务合作，其实去年有两家表达过这样的愿望，信息化工作要向那里集中，将信息系统在他们那里复制。
曹恒闻的意见和他们不一样，认为当前的重点必须集中在公司的内部，参考精益生产的做法，全面提高产出。他认为精益生产的计划模式与资源整合方式加上TOC的约束理论，可以解决当前公司单位时间产出的问题。
恒闻测算过，公司一个普通的6000米印花布订单，A级客户可以承诺的交付时间为5天，B级客户的为8天（均不含产品运抵客户的时间），虽然这已经在同行中达到了比较高的水平，但是70%以上的订单对于客户来说，交付周期还是嫌长。实际工作中从订单承接到产品出库“不落地”的作业时间只有36小时左右，包括订单处理，材料整理，印花等等信息与物质流转时间，也就是有可能将现在的交付周期缩短到一半以下，同时在公司的人力资源、装备资源不做增加的情况下，将一年的产出能力增长35%以上。
他将这个想法向总裁做了汇报，总裁非常重视，与企划总监都赞同这个意见。不过大家都很担心，基于目前的管理基础，支撑精益管理的工作需要一个比较长的周期，恐怕短期内很难奏效。
曹恒闻坚持自己的观点，甚至连夜写了一个时间表，认为用4～8个月时间可以通过加强内部管理逐步达到综合产能提升35%的目标，他说我们已经在很粗放的行业经营中走出了一条路，已经向比较精细化的方向迈出了结实的一步，现在再向前一步，就可以实现精益生产。
同时信息系统将完全跟上发展的要求，他已经考虑将信息终端直接安装到各个生产单位，这样信息生产与物质生产就可以处于互相支撑互相成长的境界，各个生产单位的细分计划的执行率就可以大幅度提高，可以走一条有自己特色的精益生产之路。
眼睛向内可以立足长远来解决环境变化带来的问题，简单的眼睛向外可以解决短期的利益问题，高大年的决策是向内还是向外？（王甲佳）
不确定环境下的和谐生产方式
张西振 东经控股集团有限公司总裁助理
高虹经纬纺织公司内部围绕信息系统建设的三种截然不同的意见却基于一个共同的背景——环境的不确定性增强。
第一种意见，在销售渠道上做投入，将广大销售商纳入信息系统。大家共享信息，便于销售商与公司销售部门共同决策，进一步控制渠道库存，增强面向终端（中小型服装厂）的响应速度。这是因为看到了客户需求的不确定性增强而提出的应对策略。
第二种意见，主张向外扩张，兼并周边的一两家企业或进行业务合作，将信息系统向他们那里复制。这是因为看到了需求的不确定性而希望借助外包来实现产能的柔性，以应对不确定性的需求。
第三种意见，认为当前的重点必须是集中在公司的内部，参考精益生产的做法，全面提高产出水平。同样也是基于需求的不稳定性，希望通过引入精益生产管理来提高生产系统的柔性适应能力。
可以说，大家都看到了不确定性这只“大象”，但只看到了它的一个局部，因此开出的药方不能真正解决张大年的问题。
不确定性的持续增长，是当代商业世界的基本特征。美国前财政部长鲁宾说了一句话：“关于市场，惟一确定的就是不确定。”这句话成为“名言”，说明鲁宾说出了大多数商界人士的切身感受。
人民大学出版社出版的《不确定性管理》一书，书中收录的是《哈佛商业评论》上关于不确定性管理的8篇论文。不用阅读所有论文，翻开新华信的译者前言，就足以感觉到震惊：
这是一个变革的时代。传统工业经济时代的管理模式已经显得过于迟缓、低效了。实际上，它正在被逐步淘汰，取而代之的是基于信息技术的新的管理理念和模式。……
变化带来的是更高的不确定性，节奏越来越快，情况越来越复杂，前景也越来越难以预料……如今，游戏规则已经改变，在一个新产品的开发周期以月甚至以周计算的时代，企业真正需要的是懂得如何面对环境的不确定性……
不确定性的增强给长期以来一直在稳定的环境下追求效率的企业组织带来不适，但是不确定性作为世界的本质而不能消除，作为当代商业世界的特征而不能忽略，我们只能直面不确定性，学会怎样更好的面对不确定性。对不确定环境有以下应对策略：
保持企业的机动性、灵活性。尽管大批量生产、标准化作业、统一计划体制在相对稳定的环境中运转顺利，但在需求个性化、市场全球化、快速的技术变革、产品生命周期的缩短和竞争对手进取心的增强所带来的不确定性环境中则难免成为中看不中用的“马其诺防线”。不确定环境也要求企业具有机动性、灵活性。
那么，怎样才能建立起企业的机动性、灵活性，让企业在不确定性环境下能够从容应对呢？
按照大量生产需求整合生产能力，为追求效率而分拆不同层次的能力单元，弱化各能力层次之间依赖关系，解开不同层次能力之间的捆绑，分单元维护各种能力，并在接到客户订单等确定信息时组合调用不同的能力单元，完成客户订单，是使企业在动态不确定环境下具有灵活性、适应性的基本策略之一。我们把这种通过“分离和调用”来应对不确定性的策略称之为能力延迟整合。而能力延迟整合，正是为了开创一种适应不确定性环境的新的生产方式。
从这个视角回过头来审视高虹经纬围绕信息系统建设的三种意见就能够看明白每一种意见的合理性与片面性，整合三种意见制定出可行性方案也就容易了。
在销售渠道上做投入的意见是简单的拿ERP逻辑来套现实，也只考虑了自身对用户的响应速度问题。实际上这个思路完全可以朝预定经济的方向发展，把自身产能、合作厂家的产能做成如列车时刻表一样的系统。通过价格杠杆推动中小型服装厂“预订”生产能力，把不确定性需求尽可能转化为确定性需求。
兼并周边的一两家企业或进行业务合作，将信息系统在他们那里复制的意见的确是提高生产柔性应对不确定性的好办法。但不能单纯用兼并或外包的观念来指导，而必须打破企业边界，把企业内部能力单元与企业外部能力单元同样看待，同样管理。就像火车站卖票不区分哪一列火车属于哪个铁路局一样，增强履行订单的能力，实现每笔订单质量、交期、价格的最优。
参考精益生产的做法，全面提高产出水平的意见已经看到了纺织行业内部大一统的福特生产方式在不确定环境性环境下的不适应，希望通过更加灵活的精益生产来改造。这种改造的难度恐怕是被曹恒闻低估了，而且也不能从根本上解决问题。我建议的方案比较简单，就是把大一统的流水线尽可能的分解为较小的能力单元，每个能力单元擅长于生产某一类产品，如果实在不容易分离，就分离成一个个能力时段。这样就可以与周围同行的生产能力单元混合使用，结成一张具有灵活适应性的能力单元网。
这样，除了把信息系统延伸到合作厂家、渠道乃至用户之外，还要改造订单履行计划管理系统，实现按订单（预定订单）调用（租用）能力单元的能力，以当时所能达到的最快速度、最低成本和最适当的质量标准履行订单，无论订单的数量、交期、品种的变化都可以从容应对。
这样一来，高虹经纬不但提升了自身竞争力，还可以发展为当地纺织产业的龙头企业，成为共享接单分单平台。这样以来，张大年所担心的需求波动、成本压力等都可以得到一定程度的缓解，走出一条新的发展之路。
以精益制胜
王欣荣 野村综研（上海）咨询有限公司 主任咨询顾问
这个案例在一定程度上反映了《新劳动合同法》实施后对纺织、服装等劳动密集型产业所带来的冲击。据测算，《新劳动合同法》意味着劳动密集型企业的人力成本将增加10%以上，再加上由于通货膨胀可能带来的材料费、运输费用的上涨，我国的劳动密集型产业正经受着严峻的考验。综观案例，比较各方观点，笔者最后选择站在曹恒闻主任的立场上，建议高虹经纬纺织的信息化眼睛向内，立足核心，放远眼光，精益生产。
提高产出能力
当前，高虹经纬纺织的产能已经基本饱和，这是影响公司进一步扩大市场份额的致命缺陷。如果再将信息化的重点投入到销售渠道，无异于本末倒置，使公司的经营危机雪上加霜。届时即便信息系统对渠道的库存情况掌握得再精确，对终端客户的响应速度再快捷，由于产能的不足，生产周期拉长，无法满足订单要求，还是得眼睁睁地看着客户的流失，市场份额的萎缩，何以实现“提高20%左右的销售额”的理想预期？因此，提高产出能力对于高虹经纬纺织而言才是当务之急，重中之重。
向外扩张，兼并周边的一两家企业，的确也可能提高产能。但是问题在于，类似纺织之类的劳动密集型产业，规模经济并不等同于经济规模，而且兼并以后只是单纯的复制信息系统也存在较高的风险。盲目兼并可能会带来更臃肿的机构，更高昂的成本。再说高虹经纬的经济效益都得不到保证，兼并更无从谈起。
只有曹恒闻提出的将信息化集中在公司的内部，参考精益生产的做法，缩短包括订单处理、材料整理、印花等信息与物质流转时间。在公司的人力资源、装备资源不做增加的情况下，全面提高产出水平，才是解决产能饱和问题的良药。
外包销售渠道
综观纺织类企业的价值链，我们可以发现，像高虹经纬这等规模的纺织企业，核心业务即为企业利润创造最高价值的环节是生产，因此必须狠抓生产，通过信息化提高生产效率。与此同时，高虹经纬还应该削减非核心业务的成本，剥离对企业利润影响较小的业务，例如外包销售、售后服务等环节，实行扁平化管理，升级传统的价值链。
在高虹经纬纺织这样的劳动密集型企业中，作为生产者的员工，才是最根本、最活跃的因素。根据财务总监的测算，如果将信息化的重点投入在销售渠道上，企业可以实现保本。
然而，作为现代化工具的信息化系统如果带来的只是保本的成效，久而久之，企业将会失去发展动力，员工失去工作的激情。在《新劳动合同法》保护打工族的大背景下，企业必然会流失大量劳动力。缺乏劳动力的劳动密集型企业，就缺乏了生存的基本要素。
打造精益之路
精益生产又称精良生产，就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，走向零缺陷、零库存，最早由日本丰田汽车公司提出并加以实践。结果，在当时日本经济萧条、缺乏资金和技术的大环境下，日本的汽车工业却超过了实力强大的美国。其奥妙就在于，精益生产不仅是一种生产方式，更折射了一种先进的管理思想：它以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，一方面降低企业协作中的交易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应，以整个大生产系统为优化目标。
在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简——消灭业务中的“浪费”。强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。充分发挥基层的主观能动性。
反观案例，当前的高虹经纬也正处于十分严峻的经营大环境下，急需削减成本、消灭浪费、提高效率、扩张产能。而这些问题恰好可以通过精益生产来解决。一个以生产为核心业务的企业要可持续地发展，就必须有一套先进的管理思想做指导，高效的生产方式做支撑，稳定的生产人员做保障。尽管打造精益生产方式需要一定的时间和成本，但是其所带来的效益却可以对企业的竞争力产生深远的影响。
简单的眼睛向外，追求短期利益只会让企业在风云变幻的市场环境中一直处于被动的局面。高瞻远瞩、勤练内功，才能为企业的发展注入不竭的生命力。
IT治理“治理”决策难题
张力 正略钧策 管理咨询顾问
案例大致描述了这样一个场景，高虹经纬公司总裁、业务部门高管和信息主管在讨论明年的IT发展方向问题。但是不同的高管根据自己的理解都对IＴ提出了不同的要求和建议，每个业务自然希望首先满足其本业务部门的IT需求。结果是围绕这个议题，讨论了三天还是一筹莫展。
透过现象，我们看到的本质是高虹经纬公司要解决的其实并不是IT建设立足于长远还是解决短期利益的问题，而是IT治理中的投资决策的问题。
IT治理就是在IT应用过程中，为鼓励期望行为而明确的决策权归属和责任担当。在这里我们先区分一下两个词汇的意思，治理和管理。
治理是决定由谁来进行决策，管理则是制定和执行这些决策权的过程。而IT投资的治理也就是决定由谁来掌握企业在IT投资额度上的决策权；IT投资管理掌握决定投入的实际资金数资金所投向的范围。
有效的IT治理其实是要解决由谁来决策，应该做出怎样的决策来保证管理和IT的使用。根据美国麻省理工大学斯隆管理学院信息系统研究中心2003年发布的治理矩阵，基本所有的决策类型都囊括在其中。
在彼得.维尔、珍妮.W.罗斯的《IT治理》一书中，对256个企业的调查中发现了三种最为成功的治理安排。这三种安排综合考虑了如成本、增长率和灵活性等多个绩效目标。
由于不同的企业采用的IT治理方法并不完全相同，比如资产利用率较高的企业和利润率较高的企业在治理中就不完全一样，而企业领导人或是管理层对IT的理解深度不同，也直接决定了不同的治理结构，比如，信息化出身的总裁由于对IT的理解更为透彻，可能采用IT君主制。
所以也不可以说高虹经纬采用以上三种中的某一种就一定合适。企业还是需要根据自己的实际情况选择一个适合自己的IT治理路线图。
因此，简单的讨论信息化立足长期还是解决短期问题，几乎是没有意义的。首先应该根据以上的IT治理矩阵和企业的自身特点，确定五个决策方面所要采用的原型和每个决策的输入和输出，导出治理矩阵后，IT投资决策本身也就解决了。
五项相互关联的IT决策及阐述
表中右列上的原型选择了带有政治意味的模型
美国麻省理工大学斯隆管理学院信息系统研究中心发布的治理矩阵，基本所有的决策类型都囊括在其中。在每一种模型下都有输入和决策两项，是指有谁来提出这样的原型和有谁来决策最后的原型
本案例所给高虹经纬的信息有限，从现有的信息可以看到的商业应用需求
可以大致推理出，高虹经纬的IT治理
《IT治理》一书中，对256个企业的调查中发现了三种最为成功的治理安排。这三种安排综合考虑了如成本、增长率和灵活性等多个绩效目标。
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看重销售渠道和精益生产
高虹经纬面临困境的原因有两方面，其一，外部因素，《劳动合同法》颁布执行，其二，产能基本饱和。
《劳动合同法》的颁布与执行，对所有企业是平等条件，是共性的。而且，《劳动合同法》的执行，不是大幅度提升企业运营成本，而是提升了企业的违约成本，因此，《劳动合同法》的执行不是高虹经纬面临困境的真正原因。
产能基本饱和，属于企业个性问题，可以通过扩大规模，提高产出水平，或者通过整合资源，提高效率，缩减生产周期，提升产能。产能属于自身能掌握的因素，且是可以改善的，应是高虹经纬遭遇困境的真正原因。
在捕捉到高虹经纬遭遇困境的真正原因，并识别信息化建设的短板后，若能选择一种策略，既能化解原因，又弥补短板，即就是高虹经纬2008年的管理重点。
策略1：加大销售渠道投入
出发点是提高销售额，分摊因执行《劳动合同法》而增加的部分成本。措施是通过与销售商共享信息，共同决策，进一步控制渠道库存，适当降低销售中间环节的运营费用，理想情况下可提高20％左右的销售额，本思路具备合理性、可操作性且有吸引力。其优势是增强面向终端的响应速度，且不增加人力和设备，所以生产成本不会大幅度提高，但也存在一定的劣势，销售渠道增加信息化投入毕竟是短期行为，在企业持续发展中略显后劲不足。
策略2：向外扩张
出发点是本地生产能力过剩，去年已有企业表达了合作意向，具体措施是兼并周边企业，将信息系统向外复制。本策略最大劣势是收益与成本同时增长，且根据边际效益递减规律，单纯的扩张兼并也不能创造更高效益来缓解目前产能饱和的问题。既不能解决因《劳动合同法》执行而导致的成本增加问题，也不能解决企业的产能饱和问题，肯定达不到期望效果。
策略3：精益生产策略
出发点是目前交货周期长，有缩短的余地，通过缩短供货周期，加快生产循环，可以提升产能，恰好切入高虹经纬困境的真正原因：产能饱和。具体的措施如下：
1.通过全面梳理业务价值链，分辨增值工作和非增值工作，剔除不必要的非增值工作，排除浪费，降低营运成本。
2.通过对客户资源、能力资源、信息资源等进行整合，实现资源的有效调配与利用，确保资源价值最大化。
3.寻找生产系统中的瓶颈资源，在其他资源配合下，挖尽瓶颈资源的潜能，进一步对瓶颈资源松绑，当然，随着瓶颈资源的松绑以及持续的生产运作，或许出现新的瓶颈资源，重复前述程序动态化解制约因素，最终实现增加有效产出，减少存货和营运费用的目的。
本策略强化企业运营能力，不增加人力及装备，且信息化手段完全可以实现。预期达到综合产能提高35%的目标，对企业长远发展而言，是完全必要且符合经济性原则。但是正如案例中所讲，执行周期需要4～8个月，对于2008年的经营困境来讲，周期过长，远水解不了近渴。
通过以上分析，似乎没有一种最佳的策略。但是，仔细对比加大销售渠道投入和精益生产策略，两者存在一定的互补性。ERP进销存的成熟使用，培养了市场销售领域的用户，有利于销售渠道信息化投入的有效开展，力应周期短，见效快。精益生产的策略，虽然周期长，但是可以充分盘活企业运作，实属企业长久发展之计。所以，建议采取一个中心，两个重点的策略，即以信息化投入为中心，以销售渠道和精益生产为两大重点，启动2008年的运作管理。（贾晓霞）
三手都要硬
高虹经纬在信息化舍得投入，从而得到可喜的回报，这充分说明信息化在企业管理的重要作用。但不管怎样，信息化只是企业管理经营的一个重要工具、一个运营平台。
高虹经纬高层应首先明确企业2008年的目标、战略，然后再考虑如何通过种种措施、包括信息化手段实现。不能简单地认为只要在信息化某方面有大笔投入，就可以实现相应的目标。
从高虹经纬的情况看，产能饱和，利润率较低。2008年的目标应该是提高销售、增加产能、提高利润率，所以我认为高虹经纬高管们的三种观点都有可行性，相辅相成，应该三手都要硬。
首先在销售渠道上投入，销售商和企业共享信息，提高公司产品销售，这是源头。其次是在企业内部对业务、管理流程进行集成优化，搞精益生产，减少产品成本，提高产品利润。
精益生产的精髓是消除一切浪费，并不能在产能饱和的前提下提高企业产能。其实，技术总监、销售总监等高管的意见中，增加销售渠道投入，控制渠道库存，提高响应速度，也是精益生产的一部分，是打造优质供应链不可缺少的一步。
最后，随着销售的增加，为解决产能不足，控制一两家同行企业，输出管理、技术和信息化，也不失为双赢的好办法。(赵希林)
“向内”是关键
孤立、片面地谈信息化工作重点是“向内”还是“向外”这个问题，都有道理。“向内”是关键，是一个单位、组织或企业修炼内力的基础，也就是我们现在为什么对内要提出“抓基层、打基础、苦练基本功”原因了，有了好的内力，才谈得上“外力”。“向外”企业生存、发展壮大的最终必然要求。只有先“内”后“外”，“内外兼顾”，综合、均衡、全面地发展，才能不断发展企业。（王大兴）
(责任编辑：花草)
